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「鈦媒體創投家」特別推出一檔线上對話新欄目“創投圓桌派”，每一期欄目將邀請2-3位行業專家、投資人，對於當下熱門話題、熱門賽道變化、行業風向變動等話題進行討論，爲你直擊問題本質、撥开迷霧看核心。本欄目不限於文本形式，不定期推出。

近日，天眼查App顯示，李寧體育（上海）有限公司申請注冊“寧咖啡 NING COFFEE”商標，國際分類爲餐飲住宿，當前商標狀態爲等待實質審查。

李寧官方回應：公司關注零售終端的消費者購买體驗，希望通過優化店內服務，提升顧客在購物時的舒適度和體驗感。在店內提供咖啡服務，將會是李寧針對零售終端消費體驗環節的一次創新嘗試。

咖啡賽道究竟有多香，引來無數跨界玩家入局。中國郵政（郵局咖啡）、中石油（好客咖啡）、中石化（易捷咖啡）、便利蜂（不眠海Sober Hi）、狗不理（高樂雅咖啡）、同仁堂（知嘛健康）等一衆傳統品牌企業紛紛做起了咖啡生意。

• 傳統品牌入局咖啡，與歐美奢侈品做全品類是一個邏輯嗎？

• 傳統品牌入局快消，爲何首選咖啡？

• 對於新銳咖啡品牌、老品牌是否造成衝擊？

• 對於寒冬時期的消費行業又將釋放什么信號？

• 傳統品牌的开咖啡店會成爲常態化，還終究是曇花一現？

帶着這些疑問鈦媒體創投家邀請到了青桐資本投資總監趙馳蕾，華映資本高級投資經理湯曉旭，和君咨詢資深合夥人、新消費事業部主任壽治國，和君咨詢高級合夥人、商業零售事業部主任丁昀，和君咨詢新消費事業部副主任熊時實一探李寧咖啡始末。

鈦媒體創投家：傳統品牌（李寧、郵政、中石油、中石化）开咖啡店，與歐美的奢侈品品牌做包、香水、飾品等全品類是一個邏輯嗎？

不是一個邏輯。歐美奢侈品牌的本質是基於精準人羣的生活方式代言人，他們的全品類是基於價值定位與客羣需求的業務邊界的不斷延伸和完善，經營並沒有脫離主業，不同品類的經營其實都是在做一件事。

而李寧、郵政、中石油、中石化們的开咖啡則完全是跨界，其主營業態和咖啡業務差異巨大，咖啡業務所需要的資源和能力與主業所積累的資源和能力幾乎沒有任何交集。

通過他們所披露的信息來看，其背後的核心邏輯更類似於資源再利用或流量新滿足的經營思路。比如，給加油的車主提供一種更樂於消費的產品，把坪效較低；闲置的報刊亭改造爲咖啡館，在店內爲目標客戶提供更具體驗感和粘性的咖啡服務。

我也認爲不是一個邏輯。

奢侈品做全品類是爲了覆蓋更多的用戶羣體，拉長生命周期，最終實現掙錢、擴大營收。品牌本身就有溢價能力，連帶設計研發供應鏈都可以共享資源，所以擴品類就是一個賺錢的事情。

李寧自從开始做中國李寧之後是往潮牌的方向走，所以它需要與年輕人互動、增加更多的觸點，來強化年輕、潮的形象，從而拉動主業，大家潛意識裏還是覺得年輕人會喝咖啡，所以借此形式傳遞品牌理念。

郵政、中石油、中石化這種感覺是像發揮出來網點優勢，畢竟星巴克中國才6k多家，瑞幸5k多近6k家，郵政網點有5萬多個，如果要充分發揮網點優勢來賺這個咖啡的錢，也比較make sense。

鈦媒體創投家：爲什么跨界首選是咖啡？

看目的吧，個人覺得目的可能是爲了之前說的吸引年輕消費羣體，靠近Z世代，改善一些刻板印象，（印象裏大家對中國李寧印象還不錯，但是也有一部分人區分不出來李寧和中國李寧）這樣看，其實要迎合年輕消費羣體可選的品類並不多。

新式茶飲本身不如咖啡剛需，火鍋餐飲又屬於重度投入，所以目前來看咖啡是一個比較合適的品類。
咖啡是最合適的品類，三大屬性決定：第一，標準化程度高，不管是產品打造，還是口感、還是供應鏈運營都已經非常標準化；第二，受衆羣體泛年輕，咖啡的受衆羣體的年齡跨度更大，更容易被接受，新中式茶飲羣體偏年輕，傳統中式茶飲羣體偏老化；第三，消費升級下的新剛需，咖啡消費已經成爲中國一二线城市消費的新常態，在任何場景都可以被接受。

結合李寧品牌而言，咖啡既可以滿足年輕受衆的青睞，也會得到其他客羣的認可和接受。

目前咖啡行業呈現一種很奇特的現象，市場集中化低，資本集中化高。2021年咖啡賽道發生了24筆融資，且大多集中在頭部幾家企業，資本的湧入也加速了咖啡品類的競爭效率與競爭難度。

但我們再看市場空間，前瞻產業研究院預測，中國咖啡消費年均增速達15%，遠高於世界2%的增速，預計2025年中國咖啡市場規模將達到2171億元，所以咖啡市場依舊大有可爲，是一個有增速的賽道。

從用戶習慣來看，經過多年的滲透，國內消費者，尤其是上海地區已經養成了一定的咖啡消費習慣；技術方面，咖啡的標準化程度相對較高，相較於其他品類，出品更加快捷方便；從品類上看，咖啡呈現飲品化趨勢，比如瑞幸的生椰拿鐵、代數學家咖啡的椰青美式等，純咖啡產品做下沉市場的難度較大。

相較於當下的新飲品，綜上原因考慮，跨界咖啡可能是一個不錯的選擇。

從生意角度來說，李寧如果要挑選一個跨界品類，孵化出第二增長曲线，選擇一個上升空間極大的咖啡賽道，顯然要比食品、餐飲等容易駕馭得多。

另一方面，李寧涉入的不單是咖啡飲品生意，還是連鎖咖啡店業態。咖啡店作爲空間體驗的場所，還承載着要滿足拍照社交、美好意象的要求，這也是人羣迭代所帶來的，所以顏值也成爲衡量咖啡店很重要的因素，manner的純白店面、seesaw的寬敞簡約，甚至星巴克的旗艦主題店型，都在說明這一點。

鈦媒體創投家：會對老牌咖啡店（瑞幸、星巴克）有衝擊影響嗎？

基本不會。各自的賣點不同，星巴克是賣空間，瑞幸賣剛需，李寧看起來本身還是在推銷自己的品牌，這就帶來比如選址、目標客羣、消費場景的差異，所以本質上不是一類人在买，或者說不是爲了同一個目的去买。

畢竟开車去加油的人可能也不會經常坐地鐵，在地鐵站买剛需咖啡的人也不會經常去买加油站的咖啡，所以本質上切的不是一個消費場景。

不管是李寧、還是郵政、中石油、中石化，都不會對星巴克、瑞幸們產生衝擊和影響。

首先，咖啡消費非常符合當下碎片化和及時滿足兩大消費場景，絕大部分咖啡消費者沒有絕對的品牌忠誠度。

其次，如果他們的品質有保障的話，他們完全可以和星巴克、瑞幸形成互補性發展，非常類似於全家這樣的便利店提供的10元咖啡。

三者邏輯不同。星巴克的主業是賣空間、瑞幸的主業是賣咖啡，李寧是賣品牌文化。李寧本身已經算是一個潮牌了，包括它做的衍生品、聯名款，甚至現在的咖啡，切的依舊是它的年輕用戶羣，目的是打造屬於李寧潮牌的品牌文化。

鈦媒體創投家：傳統品牌邁向快消，對於新消費行業而言釋放了什么信號？

品牌的快消化正在成爲一種趨勢和品牌建設的新思路，衡量品牌價值的重要指標“高頻、高覆蓋、及時體驗”，特別是面向C端用戶的產品和服務，如果不能提升目標用戶的消費頻次，無法有效覆蓋目標用戶羣體，更不能給用戶提供記憶深刻的價值體驗，品牌價值將會大打折扣。

這也可以明白，爲何很多產品制造屬性的消費品牌都在紛紛走出貨架和賣場終端，紛紛以开店的形式探索全新的經營模式，這種趨勢會越發明顯。對於品牌實體而言，構建讓消費者可以及時體驗和深刻感知的場景將會成爲未來市場競爭的關鍵舉措，會有更多的品牌以各類方式和形態加入其中。

第一是傳統品牌也面臨着一些問題，比如競爭激烈，增量到了天花板，或者說人工成本高，利潤空間被壓縮，所以需要去擴充自己的渠道，比如傳統的堂食的品牌要去做零售，做預制菜之類的，必須要尋找第二增長曲线了。

第二是自身優勢的能力外溢。比如供應鏈渠道、點位或品牌認可度等，此時去拓展新品類大家也會爲其买單。

鈦媒體創投家：傳統品牌入局咖啡，是曇花一現嗎？

如果未來他們是走獨立經營的方向，挑战極大。因爲現磨咖啡店是典型的進入門檻低、運營難度高的業態，核心指標毛利率雖高，但淨利潤率比較低。

星巴克賺的利潤，幾乎就是其利用品牌優勢獲得的租金減免的那部分金額，也就是說如果你沒有這個話語權，那么你虧損的可能性是很大的；瑞幸之所以能夠起來，是因爲在外賣高速發展的環境中，選址和面積標準有了重構的可能。它改變了行業一般的成本結構，以相對的成本優勢，精準狙擊了星巴克下方的價格帶，爭取了大衆化消費者以及星巴克的非重度用戶，以及提升復購的可能。

這是瑞幸能夠在星巴克如此強勢的情況下，還能夠存活下來的競爭邏輯。沒有足夠的堅挺的邏輯，單純的資本是燒不出另一個星巴克的，最多嘗鮮一下、熱鬧一時。

但如果是作爲战略性布局和品牌升級過程中的關鍵战術行爲，成爲助推主業的战術性補充，則存在成功的可能性。不管是郵政咖啡、中石油咖啡，還是寧咖啡，其最大優勢是低成本。如果操作得當，可以相互成就。咖啡業務在滿足目標流量的同時，又能不斷吸引潛在的新用戶流量來店消費。其經營的本質，應該不是寄希望於咖啡業務實現多少的盈利，而是在意創新用戶服務體驗和顧客到店頻次。

在獲客成本高起的時代，只要能夠實現引流，哪怕微利、不盈利甚至微虧，都是允許的 當然能實現盈利就更好了。當然，他的問題也恰恰在於這種心態。重視程度不足、投入不足，可能導致產品創新、產品品質、服務水平、服務體驗跟不上，良性循環打不通，最終可能成爲雞肋。曇花一現不至於，但目前好像確實還沒有看到跨界特別成功做到特別大的吧。

還是以目的來說，如果是爲了引流或者增加互動性，沒必要做特別大；如果是爲了擴充收入，那就看自身的優勢有多大幫助，以及能不能做好其他方面的匹配，比如整體的定位、定價跟現有的客羣是不是契合等問題。
不看好，不專業，线下精品咖啡是存量競爭，競爭很激烈。

很多產業，都需要從熱關注度，到重塑，但中國的消費產業，需要能踏實下心的企業家，以至少五十年爲周期去深度思考價值重塑，十年內都是投資吹起的叢林法則的战術地盤战。

咖啡市場，未來會有1.5-2倍左右的增長，但這個咖啡市場包括產業鏈上下遊，而下遊還包括线上像三頓半以及线下像膠囊咖啡機這樣的市場，從單一的线下精品咖啡店，其實已經泡沫很大了。因爲，真正的精品咖啡館，只出現在主商圈/副商圈/中高端社區商業中心。準一线城市以上才有兩個主商圈，三线以下城市沒有中高端社區商業。星巴克，憑借供應鏈提前布局20年的優勢，以及定位客羣增加年輕潮流线，擴充精品咖啡之外的茶飲客羣產品才可以下沉到三线城市。

基於此，明眼人應該能算出來精品咖啡館的規模，和未來激烈的存量競爭，以及真正的盈利可能性。

所以，我們從年初开始，每月會給這個沸騰的市場放一盆冰塊，希望挺好的消費產業升級機遇，別因爲沸騰浪費和蒸發太多資源和人才。
以對李寧品牌經營方式的經驗判斷，开咖啡店，大概率只是一種跨界營銷的探索，和門店體驗豐富化的試水，很難說會是它的長期經營战略，畢竟經營服裝連鎖，與經營咖啡餐飲連鎖，可是千差萬別的商業模式，對上下遊把控、門店運營、產品研發等等，都提出了巨大挑战。

李寧這幾年在零售門店的表現來看，“少不入川”“惟楚有才”等針對年輕人生活方式的城市限量營銷，玩法可圈可點，說明李寧對於如何在門店中增強品牌體驗、塑造品牌形象，已經有了一些經驗沉澱，或許算是傳統品牌中掌握這一邏輯的佼佼者了。

但像郵政、中石油、中石化，甚至同仁堂开出的咖啡店，則更多是一時博人眼球，或無計可施的行爲，既不能提供品質卓越的咖啡飲品，又不能從中感受生活，除了开張時反差帶來的獵奇之外，並不能給消費者持續买單的理由。（本文首發，作者 | 郭虹妘）

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