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瑞幸雪崩後，每片離开的雪花，都在震驚這一切是怎么發生的。

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位於北土城的豐寶恆大廈六層，是瑞幸的北京總部所在。從大廈正門進入，電梯最高到達5層。抵達6層的電梯，隱藏在一家名爲“智選假日酒店”大堂最左側的角落裏。

瑞幸總部的辦公室裏，沒有前台，也看不到任何瑞幸LOGO或字樣。玻璃大門緊閉，正如這家公司現在的狀況一樣，很低調。

如今，距離2020年4月2日，瑞幸向美國證監會（SEC）承認其2019年第二季度到第四季度期間存在造假問題，已過去整整兩年。這兩年裏，曾經活躍在媒體面前的瑞幸創始團隊、管理層與投資方，一直保持沉默。

一同見證了這段動蕩歷史的，還有瑞幸咖啡曾經的團隊成員。有多位瑞幸咖啡的離職人員對《中國企業家》表達了對瑞幸原管理層的失望與憤懣。

“你會發現，你的力量微乎其微，沒人在意你曾工作多努力，更多的人在說我們靠造假上市。”一位接近大鉦資本的瑞幸原中層人士憤怒地說，造假讓他們的工作付出，變成了笑話。“公司也是受害者，我們真的很失望。”

盡管時至今日，在熬過艱難的兩年後，瑞幸咖啡又靠業績證明了其商業模式的可行性。3月24日，瑞幸咖啡公布了2021年財報。數據顯示，瑞幸2021年淨收入79.65億元，同比增長97.5%；門店數量超過星巴克，突破6000家門店。其中，自營門店門店層面利潤在2021年首次實現年度轉正，達到12.528億元，而2020年同期則爲虧損4.347億元。

瑞幸之前在資本市場上已信譽盡毀。如今，隨着規模擴大，業績逐步向好，未來瑞幸會重返資本市場的聲音漸起。

對於二次上市，一位大鉦資本中層人士透露，“郭謹一（瑞幸咖啡董事長、CEO）現在老說，我們要打造商業史的傳奇，盡管這傳奇還沒有發生。”但顯然，在資本和瑞幸管理層心中，他們相信奇跡會發生。

瑞幸北京總部辦公室。攝影：劉煒祺

關於瑞幸，待解的謎題依然很多，這是中國商業史上的一個奇跡：在創造了最快IPO的神話後，突然因造假而被資本市場拋棄，但又並未在實業端崩潰，其背後的支撐是什么？瑞幸是否依然走在陸正耀設計的老路上，抑或只是適當做了減法？郭謹一從職業經理人的角色，到被推到了前台，是時也命也？他是真正的掌舵者，還是資本的“傀儡”？瑞幸從上市到退市，再到今天，資本市場的環境已大不相同，它是否還有再次上市的機會？

雙面郭謹一

在李想印象中，2019年四季度，瑞幸开始大規模擴招。當時，跟他同一批入職的總監級別高管就有二十多人，他們一起參加新人入職培訓。其中一部分人是爲拓展新業務而擴招來的，當時的瑞幸正準備开闢無人咖啡機和售貨機業務。

但很快，一切就戛然而止了。2020年4月2日，瑞幸承認財務造假。隨後公司進行了新一輪裁員，4月底李想被辭退，他是那批新入職總監裏最後走的幾個之一。他們在瑞幸幹的時間都不超過6個月，還沒過試用期。

隨後，是漫長的來自各方的調查。一位先後在瑞幸、舌尖科技任職的員工林楓對《中國企業家》回憶稱，當時有多個監管部門前來取證，公司爲此特別劃出一個區域，專門供調查取證用。那段時間，整個公司都忙着接受調查，新業務幾乎停擺，大家都在觀望，也沒有新的工作目標。這種狀態持續近一個月，到5月份基本完成取證。

2020年5月12日，錢治亞和劉劍因財務造假，先後被免去瑞幸CEO和瑞幸COO職位，郭謹一由此接任CEO一職。

郭謹一接任CEO後，瑞幸又先後經歷過兩次裁員。“從郭謹一管理態度來看，當時整個公司的战略方向就是穩定過渡，然後把經營數據做起來，最終給投資人一個交代。”林楓稱。郭謹一上任後，公司沒有再开展任何新業務，开店和擴張速度也變得穩健，跟過去陸正耀激進的風格相比，截然不同，補貼和燒錢也被暫停。一位於2019年7月加盟瑞幸的廣西桂林加盟商對《中國企業家》透露，在造假前，他旗下門店並不怎么盈利，出事後瑞幸取消买一贈一、大額優惠券後，他旗下7家門店都开始盈利了。

郭謹一團隊更加注重產品和營銷的精細化運營。據大鉦資本方面透露，現在郭謹一每周都要參加一次產品研發和營銷會議，他們內部稱之爲策創會（策劃創意會）。在這個會上，郭謹一和團隊經常會因爲對產品、營銷、定價有不同的意見，而吵得不可开交。“如果換作陸正耀，他說應該怎么做，估計沒人敢提意見。”

攝影：史小兵

出事前，郭謹一曾被陸正耀看作“自己人”，其CEO的職位也是陸正耀一手扶持上去的。郭謹一於2016年加入神州租車，擔任其助理。此前，他曾在交通運輸部工作。郭謹一是有自己的商業抱負的，據大鉦資本內部人士透露，其加入神州租車後不久，他便向陸正耀提出，不想繼續負責政府相關工作，既然下海了，就要做真正的商業上的事。於是，他從神州租車去了瑞幸。有接近郭的人透露，郭對陸非常恭順，是陸的小弟，因此深受陸喜歡，兩人關系也很親近。無論是外界還是陸正耀本人，都認爲郭謹一是老陸的“自己人”。

但造假事件後，郭謹一與陸正耀的關系急轉直下。據大鉦資本內部人士透露，被迫出局的陸正耀，一直在挖瑞幸的人去做新項目，卻被郭謹一攔住了。得知此事的陸正耀，覺得郭謹一不聽他的話，不配合他。另據一位瑞幸員工透露，郭謹一上台後，迅速倒戈，和大鉦資本、愉悅資本站在一起，這讓陸正耀感受到了背叛。

於是，在2021年1月6日，陸正耀聯合多名高管署名聯名信，集體要求罷免郭謹一。“之所以舉報郭謹一，是因爲郭謹一是叛徒。”林楓稱。而陸正耀也多次在公开場合說郭謹一是“小人、叛徒”。

而大鉦資本方面則認爲，郭謹一作爲職業經理人，在CEO的職位上，就要擔負起相應的責任，“這是一個職業經理人最基本的信念”。

2022年1月27日，大鉦資本聯合IDG、Ares SSG收購原造假管理層被清算股權，交易完成後，大鉦資本成爲瑞幸咖啡控股股東和實際控制人，持有公司超過50%的投票權。

從股權結構來看，瑞幸的實際控制人從陸正耀變成了大鉦資本，而郭謹一仍是瑞幸的CEO。也許正應了那句老話，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”

“梟雄”陸正耀

在很多人眼裏，瑞幸咖啡真正的創始人陸正耀是一個“梟雄”——有膽識有謀略，能成事。即便發生了造假醜聞，在他重新創業做“趣小面”項目時，依舊不缺錢，“很多人慕名而來，前期風投拿的很順利。”林楓稱。

據棱鏡報道，在愉悅資本創始合夥人劉二海眼中，陸正耀表面看着是經常喝酒，帶着一幫兄弟經常“打架”的那種人，但其實不是，他是特別細心，能算账，像個老地主一樣，是典型的“表叔”。

很多人認爲，瑞幸是陸正耀通過玩資本並從中獲利的項目，但在林楓看來，“起碼在當時，我們認爲，他是想好好做咖啡的。”因爲在瑞幸，陸正耀的管理可謂事無巨細：APP上點單下單的界面功能怎么做？什么時候上线？頁面顏色是什么？怎么布局？這些小細節他都要一一過問。非常敬業，連周日都要开會。

李想同樣對此深有感觸，他曾在瑞幸負責市場方面的工作。2020年1月，瑞幸新一輪融資項目正式啓動時，他隨陸正耀一起去了香港。他記得，當時在投行會議室裏，他們寫的融資項目新聞稿，陸正耀都會逐字逐句去核對，看得非常仔細。

據了解，陸正耀對資金的把控相當清晰，公司的每一筆錢都用在刀刃上。很多員工對《中國企業家》反饋，瑞幸在報銷制度上非常嚴苛，標準也很低，出差沒有餐補，出行靠公共交通。從2017年到造假事件曝光前，瑞幸甚少舉辦年會。除年終獎外，大部分員工沒有發過其他獎金，過節最多就發過500元京東購物卡。雖然瑞幸自誕生起，就被冠以互聯網咖啡品牌的名頭，但在瑞幸內部，員工的薪資是無法與互聯網行業媲美的。

 “老陸其實是個很會算账的人，你會發現，很多打江山的元老，直到離开也沒有獲得瑞幸的股票或期權，一分都沒多給。”而劉劍是爲數不多拿到期權的高管。林楓認爲，在利益分割上，陸正耀極爲清醒。

陸正耀。攝影：鄧攀

同樣，在團隊用人方面，陸正耀也很獨到。當時的瑞幸團隊，大部分人都是從神州各業務线抽調來的，“比較主動、積極一點的骨幹都被抽調出來做這個項目。”林楓所在的技術團隊，當時的瑞幸CTO強宇也來自於神州優車。

“神州系公司與別的公司有一些區別，更像是家庭式管理。”在瑞幸早期創始員工王楠看來，從陸正耀到公司的核心管理層，似乎有一種根深蒂固的兄弟情結在其中。很多人追隨陸正耀十幾年，相互之間有很深的認同感。這樣的情感帶來的最大好處，就是很容易達成思想統一。在這樣的管理環境下，幾乎是陸正耀說什么，他們就做什么，就像是一個大家長，沒有人覺得他說的是不對的，執行力很強，想打哪打哪。“在瑞幸創業初期，這樣的管理風格保證了公司如臂使指，利大於弊。”

在這樣的高效運轉下，從2017年底到2019年初，林楓所在的技術團隊幾乎搭建起了瑞幸整個後台系統，“即便是現在的瑞幸，也是基於之前的這套東西在繼續跑”。

但弊端也是顯而易見的，這家公司承載了太多陸正耀的個人意志。據王楠透露，在瑞幸後期發展穩定時，陸正耀又开始做寶沃項目。在此期間，他抽調走了瑞幸的一些中堅力量，以及資金資源支援寶沃，他希望用復制咖啡的打法去復制別的項目。“這導致人員管理以及系統出現斷層，也爲後來的動蕩埋下了伏筆。”

一切悄悄在變

大鉦資本控股後，隨之而來的是瑞幸計劃重返納斯達克的消息。盡管瑞幸方面對此予以否認，但重回資本市場，是瑞幸及背後資方明確要做的事情。

“現在所面臨的核心問題只有一個，就是資本市場對瑞幸的信任度問題。”一位接近大鉦資本的中層人士稱，目前瑞幸重返資本市場的不確定性太大，“說什么都容易落下話柄，索性就什么都不說。”

在餐寶典創始人、餐飲行業分析師汪洪棟看來，因財務造假這一黑歷史，無論是去說服美股投資者還是監管方，瑞幸都存在難度。其次，因爲數據安全、中美關系等因素影響，瑞幸短期內想要重返納斯達克比較困難，“港股或許是較好的選擇”。

爲修復瑞幸的信任危機，在資本市場上，瑞幸正積極應對債務重組問題。在經營端，瑞幸提升經營效率，开源節流，如今虧損大幅收窄。

一個小細節是，瑞幸爲降低人力成本，目前直營店門店端最多保留三個全職員工，即店長和兩個副店長，其他店員均由招募的兼職員工擔任，這樣可降低成本。兼職員工上班滿40小時後必須轉正，轉正前19元一小時，轉正後27元一小時，每月最多上96小時。“兼職人員的薪資也從門店走。換句話說，兼職人員的薪資跟門店的績效掛鉤，會影響門店的收入，所以兼職員工有很嚴格的淘汰機制。”一位瑞幸北京門店店長對《中國企業家》稱。

門店端的經營效率也在不斷提升。據一位消費投資人透露，瑞幸目前將選址、裝修到經營的周期縮短到極致，最快一兩周就將門店开出來了。因爲裝修很簡單，大部分設備可拆卸組裝，隨帶隨走。同時門店面積縮小，降低了租金，人員也在優化，這也導致整個單店模型在不斷優化。“即便選址後發現位置不適合，也能立馬拎包走人，最多損失兩三個月租金。”

攝影：曾靖

如今，瑞幸在市場層面和資本層面的口碑，在逐漸好轉。同樣在發生改變的，還有陸正耀。

離开瑞幸後，陸正耀先後做過三個項目：共享空間、趣小面、預制菜。趣小面項目在2021年10月就基本喊停，已开的門店也在不斷優化。目前，整個舌尖科技將重心放在了預制菜上。

林楓發現，如今的陸正耀跟在瑞幸時的他有了點變化，比如不再事無巨細，凡事都管。現在的陸正耀更喜歡躲在幕後，去做一些重大決策。

劇本爛尾了

瑞幸的成功與失落，不是偶然。在很多人看來，在故事之初，劇本就已寫好。

2016年下半年，大鉦資本董事長黎輝與陸正耀、錢治亞开始討論咖啡項目，討論的維度很細，涉及商業模式的方方面面，就連門店模型、規模和投入速度都經過了精密的計算。在正式試店前，從公司战略到融資策略，他們用一年半的時間，做了一個清晰的時間表。在接受36氪專訪時，黎輝承認，“後面的發展確實可以說是按照我們的計劃在一步步實施的。”

在瑞幸的發展過程中，黎輝曾說：“我們優先選擇了時間和效率。”爲了快速擴張，公司在拼命燒錢。

林楓認爲，瑞幸的早期創業故事不性感且枯燥，就像一台調制好各項參數的工作機器，瘋狂運轉。他們的目標就是瘋狂地开店，唯一的要求就是快，與效率無關的一切都可以忽略。因此，瑞幸在很長一段時間，員工都是固定的6天工作制，且時常加班，每個季度都要制定新的开店目標。“我們自己都不太適應這個速度。”林楓稱。

王楠於2017年11月加入瑞幸，他與錢治亞幾乎是前後腳進的公司。當時，作爲局中人，他最大的感受是，內部凡事都要求“快，再快點”。如今回過頭來想，造假一事並不意外，“一切都有徵兆”。就像狂飆的汽車突然失速，終將會墜毀。

激進的策略下，是激進的應對方式。最开始找店面，瑞幸曾動員內部員工進行推薦，推薦成功，最高提成3萬元。這給了很多人鑽空子的機會，他們通過找關系或跟第三方串通，來獲得提成或額外收入。據林楓回憶，當時有業務員會先租下店面，然後變成二房東，再將店面租給公司。諸如此類的荒誕故事還有很多，“主要是公司發展太快了，各項制度沒有跟上”。

除了开店，還有不計成本的補貼和廣告營銷費用。創立之初，瑞幸方面稱投入到補貼、教育市場等前期投入上的金額約10億元。當時，有媒體計算發現，每個月瑞幸燒掉的錢接近1.5億元。但成績也很顯著，2019年年初，錢治亞對外宣稱，2018年一年時間內，瑞幸在全國22城布局了2073家門店，擁有的消費客戶達1254萬人，杯量8968萬杯。而星巴克在中國开第2000家門店時，已入華19年。

燒錢和重運營，是陸正耀及其團隊的慣用套路。從2005年創立UAA到後來的神州租車和神州優車，陸正耀一路走來，都是通過燒錢，發起超低價促銷战來快速佔領市場。經過十幾年的實战演練，到瑞幸項目，這一技能被發揮到了極致。

在上述消費投資人看來，瑞幸造假的目的是想把市值拉高，然後做規模效應。“這種做事的方法確實受人詬病，但不可否認，它的打法還是有值得借鑑的地方。”

上述接近大鉦資本的中層人士也表示，“有點可惜。在經歷了造假風波後，瑞幸業績逐漸保持穩定。經過時間證明，曾被質疑的瑞幸模式是可以跑通的。”但不幸的是，陸正耀倒在了黎明前，瑞幸的窟窿他來不及填補，就被迫出局。一個精心打磨的劇本，沒有迎來屬於他的結局。

（文中李想、林楓、王楠爲化名）