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要贏得全盤战爭，而不只是一場战役。

 ”

文：沈帥波  

來源：進擊波財經

  你是一個很酷的人嗎？你酷過嗎？

你上一次看到很酷的人或事，是什么時候？   這個時代不缺少聚光燈，它尤其偏愛那些明星科技企業，許多討論甚至與主業無關——華爲天才少年到底有多天才、寧德時代創始人爲什么最喜歡令狐衝、特斯拉送到太空的跑車現在飛到哪了等等。   雖然酷的本質，是一種精神慕強，是一種對方能做到而我做不到的驚奇，贊嘆，羨慕。但在信息爆炸的年代，酷很多時候是一種依賴視覺的感官體驗（非貶義），比如五彩斑斕但又顯得和諧高級的包裝、穿着時尚面無表情的、絕美的表演舞台......   相較於很容易就酷得沒邊兒的科技行業，有些行業顯得平淡了不少，比如食品飲料。特別是一些老牌巨頭，跟出盡風頭的新品牌相比，人們似乎失去了談論它們的熱情，因爲感覺它們不夠酷了。   凡事總有例外，比如誕生於1886年的可口可樂。提起它時，大部分人很難聯想到它實際已經135歲“高齡”了。一代人終會老去，但可口可樂似乎永遠年輕。   成功好像也總會嘉獎那些始終抓住年輕人的品牌。在世界品牌實驗室發布的2021年“世界品牌500強”排行榜中，可口可樂是唯二進入前20的食飲品牌之一，排名第11，比另一個品牌高了足足9名。   該榜單由1999年諾貝爾經濟學獎得主、歐元之父Robert Mundell創立，連續18年發布，排名根據“市場佔有率”、“品牌忠誠度”和“全球領導力”三項指標綜合得出。   那另一個是誰呢？雀巢，排第20，成立於1867年，比可口可樂大19歲。   嗯...雀巢？好像，跟154歲還挺搭的？   不是說雀巢很老的意思，而是像一個閱歷豐富的老人給人的感覺：穩重、踏實、溫暖、安全。   上面那個榜單能說明可口可樂才是行業第一么？現實世界很少有非此即彼的標準答案。我們不妨換個視角看看《財富》雜志的追蹤，在以“營收”爲唯一依據的“世界500強”排行榜中，雀巢才是當之無愧的行業第一，營收超第二名近200億美元。

這個排名多少有點令人意外。但大衆對雀巢作爲“行業第一”體感的下降不是沒有原因的。   最近幾年，中國咖啡行業的中場战事如火如荼，衆多後起之秀吸引了無數媒體和資本的關注。然而作爲統治了大多數人學生時代的咖啡品牌，雀巢在很多敘述語境中，常常是以一個“沒落者”的形象出現的。   消費者普遍覺得雀巢不“酷”了，我曾經也這么認爲。但當我翻閱完它154年的歷史，我才發現，雀巢不是近幾年才不酷的，在誕生後的這一百多年時間裏，它其實從來就跟“潮”“酷”沒太大關系，但這並不妨礙它幾十年霸榜行業第一。   咖啡也只是雀巢商業帝國的冰山一角，奶粉、冰激凌、巧克力、調味品、礦泉水、茶飲料、保健品，甚至是寵物食品，幾乎所有人和寵物能喫能喝的，雀巢都生產和賣。雀巢不僅有不到1塊錢的速溶咖啡，高達20元左右一瓶的高端礦泉水，巴黎水和聖培露，也是雀巢的。它也是星巴克最大的代理商之一，擁有其袋裝零售業務在全球的永久銷售權。雀巢甚至還是歐萊雅幾十年的小股東，前不久剛通過減持套現640億元。   即便是咖啡業務，也與大多數人的直覺相反：雀巢2021年不僅交出了10多年來業績最好的半年報，其中還點名表揚中國區的咖啡業務“實現了雙位數的強勁增長”。   爲什么總被描述爲“過去式”的雀巢咖啡，業績不跌反漲？我認爲有雀巢自身很能打的原因——速溶品類高性價比+四大細分品類全面發展+銷售渠道多如牛毛；但主要是因爲享受到了行業紅利——在投資機構和咖啡新秀們的耕耘下，中國咖啡行業正在高速增長，喝咖啡的人越來越多、越來越頻繁。   不過雀巢的咖啡業務並非今天故事的主角，更多還是聚焦於“能從老消費學什么”這個話題，鳥瞰雀巢百年成長史中的精華經驗，下文將圍繞三個核心問題展开：   還是小公司的雀巢是怎么拼殺存活下來的？長成巨頭後，雀巢又是如何守好龐大的商業帝國，幾十年霸榜行業第一的？品牌不夠潮酷對雀巢到底有多大影響？   文章略長，先說幾個重要結論，大家可自行跳躍閱讀：   1、食品業的第一性原理：充飢、美味、安全、方便、情感 2、即便跨行到非食品業，也要保證母品牌是“食品”的心智認知 3、主營品類不僅不能荒廢，而且要長期保持領先地位 4、多品類+全球化+食品安全，最小化風險，才能最大化收益   食品業的第一性原理：

充飢、美味、安全、方便、情感   雀巢成功的原因有很多，如果硬要濃縮成一條，我認爲是它抓住了千變萬化的食品行業裏，在任何國家、任何時代都不會變的需求：充飢、美味、安全、方便、情感。   前四個可能還好理解，情感又是怎么回事？它主要跟雀巢持續且堅定押注嬰兒食品和寵物食品有關，下文會詳解。我把雀巢的歷史簡單概括爲三個階段：

1867-1945年，生存期，耗時88年

 1946-1996年，大富期，耗時50年

1997年-現在，巨富期，已堅挺24年   （一）1867-1945年，生存期，耗時88年   第一階段，是1867-1945年的【生存期】，頻繁战爭+第二次工業革命下，人們需要能填飽肚子+安全衛生+方便攜帶和長期儲存的食物，對應的剛需即爲充飢、安全、方便。雀巢通過嬰兒米粉、煉乳、巧克力、咖啡四大拳頭產品很好地滿足了這些剛需，成功從小作坊成長爲跨國集團。   19世紀中葉的歐洲，同時經歷着战事及第二次工業革命，嬰兒死亡率很高，問題主要出在食物上。當時初生嬰兒的食物來源主要有三類：母乳、動物奶、粥。   那時每戶會生很多小孩，多的會生十幾個，許多媽媽母乳不夠、也請不起奶媽，而那些去工廠賺錢養家的母親無法隨時喂奶，因此很多人會給嬰兒喂成人食品，比如動物奶和粥。但當時許多奶廠建在鄉下，鮮奶在運輸過程中由於營養豐富容易滋生細菌，成人喝了可能沒事，但脾胃嬌弱、免疫力差的小嬰兒卻常因此患上結核與傷寒。

至於粥，那時人們並不知道6個月前的嬰兒不能喝粥，因爲會引起嚴重的腸道疾病。嬰兒患病後，由於醫療水平本來就不先進，加上普魯士爲了統一德國，在歐洲四處挑起战火，嬰兒難以得到有效救治，死亡率很高。   也就是說，嬰兒健康喂養是個很大的市場需求。雀巢的創始人Henri Nestl曾當過十幾年藥劑師，擁有不少化學和生物知識。他發現這個需求後，便試着研發解決方案。最終，他在牛奶中混入了糖和面粉，並用特殊技術去除了面粉裏嬰兒消化不了的澱粉和酸性物質，做成了一種保質期很長的嬰兒米粉。可以說，這款米粉就是當時的硬科技。   當時有類似功能的產品還有煉乳（一種加了糖的濃縮牛奶），雀巢最大對手英瑞公司的拳頭產品就是煉乳。一战前的1905年，雀巢趁英瑞創始人去世元氣大傷之際吞並了對方。由於加糖的濃縮牛奶很適合用來做牛奶巧克力，雀巢同年开始通過提供原材料和代銷的方式介入巧克力業務。   九年後的1914年，一战就爆發了，嬰兒米粉、煉乳、巧克力，都能有效充飢，且保質期長、易於運輸、方便攜帶，在軍方和民間都很受歡迎，雀巢趁機在美國和澳洲建廠生產、擴大銷售，一战爭結束時在全球有40家工廠。   一战結束後需求下降，雀巢因生產過剩庫存高企，1921年出現了第一次也是迄今爲止唯一一次虧損。雀巢此時第一次引入了職業經理人，通過降本增效+產品創新的方式挺了過去，還爲擴大巧克力業務收購了瑞士最大的巧克力公司。   其中貢獻最大的創新產品是速溶咖啡。1929年全球經濟危機爆發，主要咖啡消費市場歐洲和北美需求銳減，咖啡價格崩盤，巴西咖啡豆嚴重滯銷，曾有新聞報道“巴西一年就有2200萬袋咖啡倒入大海”。

雀巢於是开始研究耐儲存+能保持咖啡原始風味的速溶咖啡，搞了快十年終於搞成了，於1938年正式推向市場。沒想到天降大運，一年之後二战爆發了，前线士兵需要喝咖啡提神，雀巢這款產品因便攜耐儲存，進入了美國軍隊的採購清單，大賺一筆。1945年二战結束時，雀巢的工廠已遍布五大洲，四大主營品類都佔有很高的市場份額。   成立之後88年的時間裏，雀巢經歷過大起大落、又大起，從小作坊小公司，蛻變爲職業經理人管理的初級跨國集團，算是真正渡過了生存危機，站穩了腳跟。   （二）1946-1996年，大富期，耗時50年   雀巢由此進入了第二階段的【大富期】，大致是從1946到1996年。城市化工業化加深+战後經濟繁榮，方便與美味是最急需被滿足的食品需求。雀巢通過並購進入調味料、預制菜、冰激凌等高增長品類，並在咖啡、礦泉水、寵物食品等品類布局高端化，加快加深全球化經營。努力搞好食品主業的同時，去化妝品和藥品行業小小搞了點副業。   20世紀四五十年代，第三次工業革命开始，隨着工業化城市化程度加深，人們工作越來越忙、娛樂生活越來越豐富，愿意留給做飯喫飯的時間越來越少，對方便食品的需求急劇增加。不僅是咖啡、奶粉，所有食品品類都在朝“速食化”的方向一路狂奔，先是那些可以常溫保存的品類——調味料、速溶茶、罐頭食品....雀巢就是在這個階段並購了知名調味品牌“美極（Maggi）”的母公司，不斷推出上述品類來滿足市場剛需。   進入60年代，歐美國家战後的經濟繁榮，讓普通人的購买力大大提升，冰箱、冰櫃等設備終於普及，需要冷藏保存的方便食品也迎來發展紅利，預制菜、速凍食物、冰激凌、酸奶等品類日漸紅火。雀巢再次展开鈔能力，在全球大肆收購來進入或強化這些品類。   事情並不總是順利，受1975-1980年全球經濟環境惡化影響，雀巢很多業務出現了虧損，一直沒緩過來。1980年，雀巢的純利潤甚至由平均佔銷售額的3.7%直降到了2.8%。   1981年，日後對雀巢有重大影響的CEO漢穆茂赫（Helmut Maucher）上任。他目標明確地一直致力於把雀巢擴建成世界第一大食品企業，且這個目標必須通過“不斷擴大規模和全球化程度”來實現。於是他一邊在三四年時間裏快速賣掉很多虧損的品牌+允許非瑞士公民买賣雀巢股票，最大限度提高公司流動資金；一邊押注寵物食品、谷物早餐、高端礦泉水等高增長品類，在全球朝它們發起新一輪的收購或合資。   1996年，茂赫的目標實現了，他終於把雀巢送上了全球第一的寶座，多樣化+全球化策略功不可沒。雀巢也在同年正式進入中國。   在向第一攀登的過程中，一把手必須極具魄力，他對行業的深刻理解可以不夠（但團隊裏必須有這樣一個角色，且跟CEO之間的信任非常深），但一定要敢於在所有人反對的時候堅定下注。這件事極度重要，以茂赫任期內的兩個細節故事爲例：   1）洞察到“情感”是食品消費的第一性原理之一，堅決加碼奶粉+進入寵物食品：人們對自己小孩與寵物的愛，會讓他們舍得付費、持續付費。   這兩項战略決定事後證明是對的，但起初都被很多人反對和嘲笑。收購美國奶粉巨頭三花時，茂赫就被嘲笑說“這個日耳曼人現在到達虛幻的興奮頂點了”。茂赫採訪中曾說“我提議我們進入寵物食品行業時，人們恨不得把我扔出去，但後來我成功了。因爲我堅信人們愛他們的寵物，而且精心喂養它們，爲了貓狗花多少錢人們都樂意。”   近幾年，寵物業務已是雀巢第二大收入來源；而在全球人口增長緩慢的情況下，除中國區外，其它地區的嬰兒營養品業績都實現了增長。

2）用比對手更快的速度、更低的價格並購了多個優質標的：   茂赫在採訪中曾提到：“在我爲雀巢完成了所有並購活動的時候，別人還沒有开始動手，報紙上也沒有關於兼並的文章，而銀行裏的投資部還沒有出現。我們比其他的競爭者提前完成了80%的作業。而當別人开始動手的時候，激烈的競爭战打響了，並購變的異常昂貴，同時，他們還要支付不低的信譽款。”   而茂赫之所以能比對手領先這么多步，跟他的經歷有關：茂赫從雀巢牛奶廠的學徒幹起，出任CEO前在雀巢幹了30年，不僅對食品業有着極敏銳的洞察、極強的野心與行動力，也太清楚雀巢內部的症結所在，只等待一個大施拳腳的機會。   研發、生產、並購這些都是大公司的基操和看家本領，各家水平差不了多少，但領先強大對手的敏銳度可不常有，需要在行業裏泡很多年。雀巢一直有內部提拔全球CEO的傳統，直到2017年才迎來第一個空降CEO。   （三）1997年-現在，巨富期，已堅挺24年   雀巢從1997年進入第三階段的【巨富期】，一直持續到現在。肥胖等現代病流行+新興市場崛起，讓人們對營養、健康食物的需求日益增多。已經成爲世界第一的雀巢沒有喫老本，不僅持續對傳統優勢業務修修補補，也看到了這類食品市場的增長潛力，不斷有大手筆投入。   1997年，包必達接替茂赫成爲新CEO後，將成爲“營養、健康和幸福生活”領軍者的定位確立爲雀巢的千年战略。他同樣在雀巢從基層做起，接任CEO時已在雀巢待了29年。從1997年到現在，雖然細分業務有起伏，但在大方向上，雀巢一直沒有偏離這個战略，持續押注大健康。特別是2017年，醫藥行業出身的CEO施耐德上任後，更是動作頻頻，收購了不少保健品公司。   有人可能會問，這不正表明，“營養、健康”也應該被歸到食品業的第一性原理么？   我覺得“營養、健康”可能是剛需，但不是第一性的。因爲“安全”這個詞意蕴豐富，足以囊括這個需求——追求食物的營養和健康，不就是因爲怕死么。只要一種食物能給人足夠的安全感，讓人覺得自己可以延年益壽，它未必需要真得是健康的或有營養的，比如現在被證明喫了會讓人金屬中毒的古代仙丹、比如一些專騙老年人的假保健品。   從小作坊到小工廠，再到跨國巨頭，縱觀雀巢154年的歷史，大大小小的市場變遷裏，它並不總是反應最快的企業，但它常常是活到最後的企業裏活得最好的，就在於一直抓住了這五大食品業的第一性原理——充飢、安全、方便、美味、情感。  

絕不荒廢主業

  雀巢百年歷史對於食品企業還有一個重要啓示——副業再多，主業也不能荒廢，而且還要寸步不讓，持續保持領先地位。   這裏的主業有兩層意思：一是【行業】層面，要以食品爲主業；二是【品類】層面，要保持住自己的傳統強項，比如雀巢在奶粉和咖啡上一直都沒放松過。   提問：以“食品”爲主業有什么好處？

答：一方面，能盡量避免在战略問題上做出災難性的錯誤判斷。另一方面，食品跟人的生命安全息息相關，因此構建“安全”的品牌形象來獲得消費者信任是非常重要的。如果讓消費者感知到你這個品牌下，還賣很多跟食品反差很大的產品，對品牌的信任度多多少少都會打折扣。   比如卡夫在營銷中，會極力避免提及自己跟煙酒的關系（卡夫母公司是世界第一大煙草公司）。而在中國，消費者對聯合利華的感知更多是一個日化品牌，但其實它同樣是世界前十的食品巨頭。   如果一個企業想長期在食品業發展，保證母品牌是“食品”的心智認知是很重要的，因爲這樣可以讓子品牌最大化受益於母品牌的品牌力。起碼在食品業，這樣的專注絕對可以帶來豐厚回報，因爲人活着就得喫東西，任何行業都可能會衰落，但食品永遠有市場。雀巢幾十年霸榜第一就是證明。   其實雀巢在上世紀70年代也涉足過葡萄酒行業，买過釀酒廠，但沒過幾年就賣掉退出了。即便是入股歐萊雅、收購了愛爾康，也從未把主業轉移到毛利更高的化妝品和藥品上。雀巢常年九成以上營收都來自食品飲料，其中食品佔絕對大頭。   提問：食品品類那么多，爲什么雀巢在咖啡和奶粉上從不放棄投入？怎么做的？

答：拋开路徑依賴，本質原因是二者都是只賺不賠的买賣。前者是因爲成癮性，後者是品牌力的發動機和最強基底——沒有哪類食品能比嬰兒食品更能讓消費者產生安全、溫暖、靠譜等感覺了，以及品牌好感要從娃娃抓起。   雖然很多人感覺雀巢咖啡是過去式了，事實上雀巢咖啡業績不跌反漲，原因在於堅持技術研發和全面布局。從研發出當時的硬科技嬰兒米粉开始，雀巢的研發基因一直很強。具體到咖啡上，早年花了近十年研發出了可以大規模生產的速溶咖啡，上世紀80年代又耗時十年研發出了膠囊咖啡機。   在速溶、膠囊這兩個細分品類上，雀巢至今都是全球第一。雀巢甚至爲了維持絕對優勢，還主動花高價做起了競爭對手的代理商——2018年花了71.5億美元买斷了星巴克的袋裝咖啡業務，在全球範圍內永久有權銷售星巴克的咖啡豆、速溶咖啡、膠囊咖啡。   而在即飲咖啡業務上（就是便利店或超市裏擰开瓶蓋就能喝的那種咖啡），中國區的第一名還是雀巢。現磨咖啡確實不是雀巢的強項，但早在2017年，雀巢就以5億美元收購了精品連鎖咖啡品牌“Blue Bottle 藍瓶咖啡”68%的股份。另外，雀巢也早早就在咖啡上遊布局了，在全球很多地方都有自己的咖啡種植園和烘焙工廠。   至於奶粉業務，又是另一個很值得學習的漫長故事。但是近幾年在中國區的表現確實不太行，多年來在下沉市場沉了四次都不順利，甚至成了2021年三季度全球奶粉業務唯一負增長的大區，不過仍在努力修補。   食品安全：控制過程，而不是結果

  食品安全對於一個食品企業的重要性不言而喻，特別是那些想做百年老店的品牌。近些年，不少食品行業的新消費品牌被爆出喫到了異物，暴露了這些企業在質量管理上的短板。   要建立一個有效的質量管理體系，需要從長期的生產中總結知識和經驗，一個有一百多年生產歷史的企業所實踐出來的龐大質檢體系，不可能三言兩語說清楚，今天只分享我從雀巢身上看到的最重要的兩條啓示或者原則：   原則一：從根上控制   雀巢質檢部門員工黃珺來在接受《創造共享價值》一書作者汪若涵的採訪時，曾這樣解釋：“雀巢做什么事都是從根本上來控制的，如果原材料採購、生產和倉儲等各個環節都按照規範來做的話，從理論上講，我們不用太擔心最後會生產出殘次品。成品的檢測只是爲了驗證前面的管理體系是不是出了什么問題、要怎么持續改進。這就跟你平時的生活方式很健康，那么生病就是小概率事件一樣。”   據上書中雀巢相關人員介紹，事實上，如果消費者喫到金屬異物，在食品廠算是很嚴重的事故，因爲它可能會劃傷人。   食品中的金屬異物很多是從原料，比如糖中來的——如果糖廠的生產設備比較陳舊，管道不是不鏽鋼而是鑄鐵的，運行時間長的話，管道內的焊渣或者雜質就可能會掉下來跟糖混在一起。面對這個問題，食品廠商一般會有兩道預防措施：

1）原料篩選環節：放置磁棒（可以吸附金屬）去除雜質

2）成品檢驗環節：用X光機和金屬探測器檢測滲入金屬異物的次品   但其實，在合格的生產商眼中，控制質量的關鍵不完全在添置數量足夠的磁棒或金屬探測器，而是要將其視爲關鍵控制點，根據關鍵數據指標的波動（比如注意糖或者其他原料中，被磁棒吸出的雜質數量的變化，還有成品中金屬異物出現頻率的變化），按照流程倒回去排查原因、及時解決就好了。   知道了這個方法還會出問題，是因爲管理者對各個關鍵控制點上，超出正常範圍的數值波動視而不見或抱有僥幸心理，最終隱患積累到一程度大爆發導致的。   原則二：幫助有長遠目光的供應商一起成長   有很多目光長遠的供應商會正面看待雀巢在質量上的“挑刺兒”，爲了應對越來越激烈的市場競爭，它們也想要逐步提高質量管理和生產水平。雀巢確實對質量要求很高，但它採購的過程講究公平、透明、符合商業道德，也愿意共享很多管理知識——如果有供應商對雀巢的質量管理體系有興趣，雀巢的採購部門和質量保證部會推薦他們到雀巢工廠裏交流學習。   雀巢此舉是雙贏，既讓很多有潛力的本土供應商獲得了成長，對自身也有很大好處——長期穩定的優質供應商，可以保證產能和品質，也會降低頻繁切換供應商導致的時間和金錢成本。既能贏得好口碑，也實打實地省了財務成本。   在與年輕人的溝通上，老牌巨頭們可能顯得有點遲鈍，但在食品安全問題上，它們從來不會含糊，因爲這筆帳真劃不來——對於一個食品企業，跟砸了招牌相比，在質檢環節多投入一些錢一點都不虧。如果有企業不愿意投入，那它大概率不是奔着百年老店去的。   雀巢在中國，還有很多硬仗要打

  顯然，跟以擅長年輕化溝通的可口可樂、很多網紅（非貶義）品牌相比，雀巢給人的體感確實沒那么酷。   從誕生起，它就像個中規中矩、按部就班的好學生，努力賺錢，努力爭先，勤勤懇懇打造自己從裏到外的品牌形象，一如它那個標志性的鳥巢圖樣的logo——溫暖、安全、可靠、營養、健康。對於一個要做百年老店的食品企業來說，這些品牌形象確實比“潮流”、“酷炫”重要得多。   但在這場看不見的心智認知战裏，這個問題真的沒有影響到雀巢么？   起碼在中國，我覺得不盡然。雀巢在調味品、寵物食品、專業餐飲仍有不錯的競爭優勢，但在咖啡、奶粉等傳統優勢品類，以及新下注的保健品品類，雀巢打得並不會輕松。   咖啡的增長更多是得益於行業紅利，有多少人真的知道雀巢的速溶咖啡上了很多新品？有多少人买過“感CAFE”這個品牌的咖啡？有多少人知道它是雀巢的？有多少人知道它其實2017年就推出了，還是專爲中國市場設計的？   奶粉品類，2021三季度財報中，中國市場是全球唯一嬰兒營養品（奶粉佔比很高）業績負增長的區域。財報中還說嬰兒營養品的負增長，抵消了咖啡、調味品、乳品和普瑞納寵物食品的雙位數增長，導致中國區只有個位數增長。只能說明，奶粉在中國的營收中佔大頭。   而雀巢大手筆押注的保健品，中國區早已強手如雲。前有湯臣倍健、Swisse（澳洲品牌，已被中國的健合集團收購）、養生堂、21金維他等本土保健品品牌，後有善存、鈣爾奇、愛樂維等進入中國幾十年的外資品牌，更不要提燕窩等傳統滋補品，還有數也數不盡的白牌在廣袤的下沉市場佔山爲王。   雀巢顯然知道自己在中國還有很多硬仗要打，回過神來的巨人努力克服着大公司病，开始費力修補，比如組織架構和管理上，去年正式宣布大中華區爲一個完整獨立的大區（最小的大區），更接地氣的本土CEO上任，用孵化器和創新中心加速創新等。   雀巢在中國反應慢了半拍，因爲低估了中國速度。   從食不果腹到追求健康，人們對食物的細分需求其實經歷了非常明顯的變化。但任何明顯的變化，一旦時間线被拉長，都容易讓人誤以爲沒怎么變。因爲從A需求跳到B需求時，很可能早就換了一代人了。   因此，很多誕生自歐美地區的老牌巨頭，近年來之所以對中國市場喪失敏銳，是因爲中國在短短的70多年裏，就經歷了它們兩三百年才走完的路，在中國，一切都是被加了二倍速甚至是三倍速的。   而在千裏之外遙控中國市場的CEO們，是很難切身感受這么驚人的速度的。一旦他們不夠尊重中國本土團隊的判斷，不愿給予充分的放權和信任，業績跑輸行業大盤是必然的。   在雀巢略顯遲鈍的這些年裏，在咖啡、奶粉、保健品上，中國已經崛起了很多細分品類的本土黑馬。以有耐心著稱的雀巢，會在中國延續它以往的商業傳奇么？這些本土品牌最終會被雀巢或別的食品巨頭收購，還是長成中國的雀巢？   這是一場任何人都不可能準確預測的比賽，一時的得失很難看出什么。   時間會給我們答案。   主要參考資料： [1]雀巢官網歷史簡介、雀巢歷年財報、投資者公告 [2]《套現640億，雀巢要從歐萊雅喜提巨款》，小食代，2021.12.8 [3]《雀巢全球CEO首度談重大架構調整：正在爲中國市場all in》，小食代，2021.10.21 [4]《斥資372億收購營養保健品牌Bountiful，雀巢的目標是全球維生素&營養補充劑“老大”》，植提橋，2021.5.10 [5] 《8億！雀巢在華“押寶”寵物食品，未來10年都要高雙位數增長》，小食代，2021.4.2 [6]《雀巢同意出售銀鷺食品，买家爲創始人陳清水家族控制公司》，財新網，2020.11.26 [7]《雀巢出售在中國水業務，青島啤酒接盤》，財新網，2020.8.29 [8] 《從海外經驗看食飲龍頭成長路徑及估值體系》，申萬宏源研究，2018.9.26 [9]《雀巢71.5億美元收購星巴克零售業務落定》，財新網，2018.8.30 [10]《6年500億美元的大小收購之後，咖啡市場如今已經成了一個資本的遊戲》，好奇心日報，2018.5.15 [11]《創造共享價值：雀巢“味道好極了”的經營祕訣》，汪若涵，2017 [12]《肯定是你——雀巢締造者的經營理念》，弗裏德海姆施瓦茨，2004

本文作者：沈帥波   湃動品牌傳播咨詢CEO