來源 | Tech星球

文 | 習睿

一年前，43歲的楊利娟正式坐上海底撈CEO的職位。

或許誰也不曾想，一個沒有家庭背景，沒有學歷的農村姑娘，有一天會成爲國內最大火鍋連鎖品牌的掌舵人。

草根的逆襲故事很符合海底撈一直想要宣揚的企業價值觀“雙手改變命運”。海底撈創始人張勇就曾靠着這句話和誘人的激勵制度，讓海底撈上萬名員工充滿工作熱情，讓極度細致的服務成爲海底撈的招牌。

不過，勵志故事並不能給現在的海底撈加成。曾經沒人學得會的“海底撈管理法”有些失靈。

在2019年企業達到巔峰時，海底撈因盲目擴張走向另一個極端。巨額的虧損，不堪的財報數據讓股價一路下跌。接二連三的輿情熱搜讓顧客口碑持續下滑。

今年，海底撈的服務繼續“縮水”，不讓點清水鍋、拒絕自帶菜品、部分門店取消免費美甲服務。哪怕知道會引來顧客反噬，但海底撈依然要這么做。曾經宣揚“服務主義”，不計成本討好顧客。現在爲了活下去，不得不“摳”。

“變味”的海底撈

大學時期的陳欣，爲了喫上一頓海底撈，心甘情愿排兩三個小時的長隊。喫不完的零食、免費的美甲，等位的過程對她來說並不難熬。

陳欣在海底撈就餐不僅僅是喫火鍋，而是真的體驗到“顧客就是上帝”這句話。從等位到就餐再到離店，海底撈把服務環節無限拉長，不計成本地服務顧客。

極致的服務讓海底撈成爲火鍋界不一樣的存在。當門店遍布全國後，海底撈依然能維持多年的服務形象，這背後需要有一套成熟的員工管理模式支撐。2011年，《海底撈你學不會》成爲企業老板們人手一本的管理手冊。他們不是想進軍火鍋賽道，而是想復制海底撈的管理模式。

“在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，要跑着去服務顧客”，在海底撈工作了5年的黃靜雯告訴Tech星球。

締造商業世界的“神話”往往需要天時地利。隨着時間的推演，曾經的神話不會忽然間崩塌，而是逐漸變成另一種模樣。

陳欣記不起從什么時候开始，海底撈已經不是和朋友聚會時的第一選擇。有可能是從發現海底撈漲價开始，也好像是因爲對海底撈的貼心服務已經免疫。

2020年，在疫情短暫影響後，海底撈在國內把客單價從2019年的100.9元，提升到106.1元。抵不住顧客的不滿，海底撈不得不在2021年把客單價降回101.2元。

而這已經讓海底撈和顧客之間的關系出現裂縫，並且成爲顧客反噬的开端。小料台的牛肉粒被替換、不讓點清水鍋以及謝絕自帶食材，每次的熱搜都把顧客帶離海底撈。

更關鍵的，顧客能明顯感覺到海底撈的整體服務也有了變化。“該有的都有，但體驗就是沒以前好”，陳欣告訴Tech星球。

這種服務態度的變化，海底撈員工自己也承認，“從2019年开始，大家工作都有懈怠感，沒那么積極”，黃靜雯坦言。

在之前，黃靜雯每天想着是如何把顧客照顧好，而現在一切都變得流程化。“現在在海底撈過生日也不驚喜了，就推個蛋糕，唱個歌。之前員工、領導都會很精心的準備，很多個性化的設計。”

員工態度的變化投射到顧客身上便是，減少主動送零食的次數，不會免費贈菜。之前從來不會讓顧客自己倒飲料、下蝦滑，現在也都需要主動喊服務員。

黃靜雯其實送禮物也送麻木了。“之前給顧客送個西瓜，顧客都會很感動，現在大家都知道會送，這件事就變成很正常的事”，黃靜雯也分析道。

2021年底，海底撈有超14萬名員工。這一規模遠超過大多數的互聯網公司。不過在2022年，海底撈員工配置較巔峰期大幅簡化。據財報數據顯示，截至2022年中，海底撈員工總人數101041人，相比2021年底，減少了超4萬人。2022年年中，海底撈在國內有超1310家門店。這意味着2022年，海底撈單店的員工規模在77人左右。

人員的縮減自然讓服務不如以往那么細致。之前一家桌數超70的門店，員工數量配置在100-120人左右。“三桌一定要配一名服務員，不然忙不過來”，黃靜雯解釋道。在社交平台上，有不少在職員工就表示，在海底撈需要身兼數職。

爲“盲目自信”激進擴張买單

2020年疫情爆發後，張勇曾樂觀地判斷疫情將在9月份正式結束。在同行們都在準備迎接“寒冬”時，海底撈卻开啓了公司歷史上最爲激進的擴張。

當時的張勇認爲，這是一次絕無僅有的機遇。但不曾想到，會讓海底撈陷入危機。2020年9月，張勇在與高瓴資本創始人張磊的視頻對話直播中說道：“企業家最容易犯兩個缺點：一個是貪婪，一個是愚蠢。我覺得一家企業如果要倒掉，必須兩個錯誤同時犯；只要不同時犯，就可以穿越周期。”

2019年，成立25年的海底撈在全國有768家門店。而2020年一年時間，海底撈新增超500家門店，全國有超1200家門店。一年的开店數量甚至比前四年开的店都多。

但門店的擴張並沒有讓海底撈賺錢。2020年，海底撈的淨利潤總額爲3.09億元。而2019年，海底撈一年還能淨賺23.47億元。更關鍵的，2020年海底撈的翻台率已經從4.8\天降到3.5\天。而2021年，海底撈翻台率更是降到3次\天。

黃靜雯還記得，幾乎不到一年時間，深圳的海底撈從7、8家开到30家。隨之而來的是自己門店生意下降。“之前就幾家店，肯定就排隊，現在門店多了自然就分流了”，黃靜雯解釋道。

門店顧客減少也沒讓黃靜雯工作變得輕松。在沒有顧客的時段，黃靜雯會被要求去門店附近的小區攬客。和同事一起在路邊給路人送酸梅湯、零食，去醫院門口送免費豆漿。

海底撈對員工有着超出行業水平的激勵制度。以顧客滿意度和翻台率爲衡量標準，店長會對員工進行獎勵。獎勵可能會是給一筆錢，讓小組員工月底出去團建，也可能會直接給個人百元到千元不等的現金獎勵。

但員工獎勵的前提是門店賺錢。2019年之後，沒有明文規定，但在員工獎勵上，大家都默認“縮水”。“开會的時候領導就會說最近要節流，店裏都不賺錢，怎么還會有預算給到員工額外獎勵”，黃靜雯說道。

2021年6月15日交流會上，張勇直面失誤，“去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”

掌舵人的盲目自信下，其實是海底撈在上市後，迷失原本的行進方向，轉向以收入規模、業務增速和市盈率等資本市場在意的數據爲目標。

上市前，海底撈只需要遵循着企業自然增長的邏輯。而上市後，海底撈還需要應對資本市場的聲音。企業战略的轉變傳導到員工身上，便是工作內容开始發生微妙的變化。

從2019年开始，黃靜雯所在門店的店長开會頻率變得頻繁，每個月都要分析生意不好的原因，交復盤報告。黃靜雯還需要每天寫工作總結，告訴領導她每天做了哪些工作。

這些在黃靜雯看來毫無實際意義的工作內容，佔用了她越來越多的個人時間。她對工作的熱情也一點點被消磨。

“感覺2018年上市之後的工作就很容易心累，和之前的工作狀態不一樣”，黃靜雯很懷念上市前的日子。在上市前，門店生意火爆，周末沒有休息時間，每天只需要想着如何把顧客服務好。就算身體累，但每天都很充實。

何時重回巔峰？

從承認战略誤判，到決心推倒重來，海底撈花了5個月時間。

2021年11月，海底撈宣布啓動“啄木鳥計劃”，將於2021年12月31日前，逐步關停300家左右經營未達預期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重开，休整周期最長不超過兩年。

這是海底撈有史以來最大規模的一次閉店整頓。關店帶來的直接影響是，海底撈2021年全年虧損的41.6億元中，36.5億元來自於閉店計劃處置長期資產的損失計提。

相比財報上的數字，盲目擴張對海底撈更深的影響是用人制度的改變。

一直以來，海底撈店長對門店管理的自主權都很大。只有培養出一名合格的店長，才會讓其單獨开拓新門店。海底撈通過師徒制讓店長教徒弟，復制出更多店長。

黃靜雯回憶道，在2018年上市之前，海底撈籌備新門店所需的一套員工體系需要花很長時間。從店長到經理再到基層員工，海底撈都會精心挑選，必須是有經驗的精英才能去新店。

但上市之後，尤其在2020年，一年拓超500家門店，就意味着要培養超500名店長，超千名門店經理。員工班底的搭建速度要比之前都快，無法再遵循之前嚴格的制度。

而這也給之後門店管理埋下隱患。在海底撈2021年發布的公开信就提到，由於快速擴張策略導致優秀店經理數量不足。

海底撈超10萬員工，絕大多數基層員工學歷並不高。張勇設置了分成激勵措施，來鼓勵店長。去年，17歲便在海底撈做服務員的楊利娟正式上任成爲海底撈CEO。海底撈想要建立起“雙手改變命運”的價值觀念，來激發每個員工的工作熱情。

在上市前，海底撈的確做到了激活每個員工的主動。但在上市後，這一企業價值觀的落地似乎开始出現偏差。

海底撈就算關店也未大舉裁員。但2021年還是有很多待了三年以上的老員工選擇離开海底撈。“上市之後，高學歷的人晉升速度比我們這些老員工更有優勢”，公司用人制度的變化讓黃靜雯這些跟隨海底撈多年的老員工有所不滿。

“之前的店長都是從配菜員，一步一步爬上來的，比我們都喫得了苦，現在爲了拓海外市場，會招一些高學歷，會小語種的人，老員工多少會覺得這些人懂得還沒自己多”，黃靜雯告訴Tech星球。

很快，閉店所帶來的效果也开始顯現。根據海底撈發布的2022年業績正面盈利預告顯示，2022年一整年，海底撈年度收入預計不少於346億元人民幣，錄得淨利潤不低於13億元，對比上年度淨虧損約41.612億元，實現扭虧。

海底撈可算是給了資本市場一個交代。而海底撈在公开信中也提到，會繼續推進“雙手改變命運”的核心價值觀。海底撈也意識到，在規模化過程中，企業开始偏離預設的軌道。

不過黃靜雯已經等不到海底撈重回軌道的那一刻。

2021年，因爲不滿薪酬制度的調整，黃靜雯選擇離开這家待了五年的企業。和她同期進入海底撈的同事現在已經升爲店長。她也曾有機會單獨帶店，但她並不後悔。相比店長所帶來的高回報，“我更想要的是曾經那個更有人情味的海底撈。”

（文中所有人名皆爲化名。）

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