來源：字母榜（ID：wujicaijing）

作者：譚宵寒

很少有人能預料到，戴珊走馬上任阿裏巴巴集團中國數字商業板塊分管總裁後，第一把火會燒得如此之猛、如此之準。

今日，戴珊發布內部信，宣布阿裏中國數字商業板塊進行新一輪組織架構調整，調整重點是淘寶和天貓融爲一體。

上下滑動可閱讀內部信全文

“將全面聚焦用戶體驗、客戶價值，消除慣性思維、鼓勵機制創新。”戴珊在內部信中指出。

此次合並，堪稱淘系發展史上繼淘寶一分爲三後，最大規模的組織架構調整。

《三國演義》那句名言無人不知：天下大勢，分久必合，合久必分。淘寶和天貓也逃不過“天下大勢”：“分家”10 年，終於又合二爲一。

2011年，淘寶網、淘寶商城（後更名爲天貓）、一淘網各自成立獨立公司，這在當時起到了差異化運營的作用，天貓得以順暢地开拓品牌商家。但在淘寶、天貓日漸趨同的當下，淘寶和天貓倘若依舊各自獨立運作，無疑會使組織變得冗雜。兩個部門間的心結，早已是阿裏公开、業界熟知的祕密。需要協同的兩塊業務之間，也始終橫亙着一道部門牆。長期以來，這已經成爲拖累大淘系組織效率的一個大難題，偏偏無人奈何得了。

阿裏不是沒察覺到這頭房間裏的大象，也曾經着手嘗試解決。2019年初，時任淘寶總裁的蔣凡兼管天貓，當年年底，其職權進一步擴大到分管阿裏媽媽。

這兩項任命在一定程度上打破了部門牆，但推進淘系融合的難題，阿裏至此只解決了第一步——總裁兩個部門一把抓，可以消除一些跨部門資源調動的阻力，然而淘寶與天貓作爲兩個獨立事業部，利益不同，甚至在一定程度上相互對立，遠稱不上融合無間。

對於這個難題，統領中國數字商業板塊後，戴珊必須也只能直面。她近年一直在負責阿裏電商B系業務，之前外界對其並非產品出身，從未管理過淘系電商這一點亦有所疑慮。

出人意料的是，戴珊的解決之道幹脆利落，直指核心。她沒有騎在這頭房間裏的大象背上，試圖駕馭它，考驗自己的騎術，而是釜底抽薪，直接將大象擲出了房間。

這無疑需要極大的勇氣和魄力，當然也需要舉重若輕的技巧，如果像扔一顆小石子那么輕松，那大象也不會盤踞在房間裏了。然而對戴珊和阿裏來說，現在出手解決“大象”，推動淘寶與天貓融合，風險未必不能承受，而收益則遠過之。

在此時推進淘寶和天貓的融合，對阿裏可以說是一舉多得。

首先是解決了阿裏的痼疾。因歷史定位的差異，淘寶和天貓之間心結難免，站在淘寶視角，淘寶是天貓的流量來源，站在天貓視角，天貓貢獻的GMV已超過淘寶。打破需要深度協同的淘寶、天貓之間的部門牆，讓兩者合二爲一，不僅會提高組織效率，還可能進一步解放大淘系的生產力。

阿裏業務調整向來由組織架構變動、人事變動始，本次調整也不例外。淘寶和天貓融合，對體量龐大、人員衆多的大淘寶而言，也意味着組織精簡。淘寶和天貓近年一直在相向而行，兩個平台面對的商家、用戶羣重疊度不斷提升。對內，兩套班子並行會造成組織冗余，對需要多條线溝通的商家而言，同樣會增加負擔。

隨着互聯網人口增長見頂，國內零售市場增速放緩，留給大家的增長空間並不大，阿裏電商“攻”的任務很大程度上要由淘特完成，大淘寶的關鍵則在“守”，守住商家和用戶的忠誠度。淘寶和天貓用一套班子、一套規則對接商家和用戶，同樣是阿裏近來在諸多場合強調用戶體驗的延續。

放在互聯網行業發展的大背景下，精簡成熟業務也體現了時代大勢。去年11月，字節跳動新任CEO梁汝波公布了組織架構調整，調整的關鍵就是今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科以及國內垂直服務業務被並入抖音。

在互聯網進入增長慢車道的當下，“合”與“收”正成爲互聯網大公司的主旋律。

01

自2011年6月，淘寶一分爲三後，淘系電商的主线一直是分拆；當年年底，聚劃算從淘寶分拆出來獨立運營。

不過5年後，聚劃算被重新整合進天貓。一位服飾類目商家當時接受北京商報採訪時曾表示，整合前，品牌做營銷活動，先要與聚劃算聯系活動檔期，再協調天貓平台的活動安排，如果兩個平台安排的促銷時間有出入，營銷活動可能就要推後；聚劃算並入天貓後，品牌如果再組織大促活動，只需要與天貓平台進行一次洽談就能敲定。

眼下，淘寶與天貓，也正面臨當年的天貓與聚劃算同樣問題。淘寶2011年的分拆是爲了差異化運營，淘寶走中小商家路线，天貓走品牌商家路线。

但走了10年，淘寶和天貓的差異性已經被極大地消弭，在流量端，天貓缺乏獨立性，更像是淘寶的子集，天貓與淘寶兩套團隊並行造成的組織冗余帶來的弊端已愈發顯著。

站在商家的角度，不少商家同時經營着淘寶店和天貓店，日常需要和兩班人馬對接不說，平台大促期間，也要應對兩種促銷策略。這於商家而言是不小的負擔。

不只在商家端，用戶端同樣存在類似的困擾。過去，淘寶和商家的促銷節奏和用戶活動並不相同，比如雙11期間的免減活動就分爲天貓旗艦店和淘寶C店兩套系統，需要用戶分別湊單。

2018年底，天貓還曾進行過一輪“一貓變三貓”的組織架構調整，原有的天貓事業羣額外拆出了兩個獨立的天貓超市事業羣和天貓進出口事業部，調整後，天貓事業羣剩余的業務與淘寶業務的重合度自然更高，天貓與淘寶的合二爲一已經成爲必然趨勢。

02

本輪組織架構調整的重要方向就是打破淘寶與天貓之間的界限。在用戶端，阿裏新成立了用戶運營及發展中心，主要負責开發和運營用戶產品、會員產品，該中心主要是爲優化消費者體驗鏈路，讓用戶在大淘寶的體驗更順暢、更簡單。另外該中心也會开發給商家的用戶增長產品。

更大程度地調整發生在商家端。新設立的產業運營及發展中心，整合了淘寶、天貓的十幾個大行業，屬地、產業帶，以及聚劃算、百億補貼、天天特賣等業務。

阿裏電商業務另外新成立了平台策略中心。阿裏對此中心的解釋是，該中心負責开發和運營千牛等商家運營工具、營銷工具、搜索產品等，同時設立了專門負責中小微商家成長的團隊。

淘寶的直播和內容業務逛逛原本置於平台業務框架下，不過本輪調整後，淘寶直播負責人道放和逛逛負責人千城均直接向戴珊匯報，可見淘寶直播和逛逛在淘寶的地位在提高。

另外需要指出，本輪調整的重心在於淘寶與天貓的融合，阿裏媽媽仍在三個中心體系外，繼續由家洛負責，直接向戴珊匯報。

從這輪調整中可以看出，阿裏核心電商業務的經營思路在發生變化，除了平台策略和運營中心新設立了專門負責中小微商家成長的團隊外，產業運營及發展中心也會更重視中小商家。

在國內零售市場全行業增速肉眼可見地在放緩之後，用戶增長已經不是阿裏目前最緊迫的任務，守住已有的商家和用戶，維系商家和用戶的忠誠度才是阿裏的目標。

一位接近阿裏人士告訴字母榜，產業運營及發展中心中心團隊成員來自原來淘寶、天貓各自的行業運營，除了組織架構變動外，調整後的重要變化是，運營重點從行業運營轉爲產業經營，要求團隊服務商家的程度更深。

另外，該每個垂直行業下，還將建立客戶體驗評價團隊，客戶滿意度將成爲衡量團隊成績的重要維度。

今年7月，張勇曾表示，阿裏走向未來的非常重要的定位和方向是成爲一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司。

阿裏的意圖顯而易見——在國內電商市場整體進入增速放緩的時代，向產業靠攏才有挖掘出更多空間的可能，阿裏正試圖用加大產業深度的方式，拓展國內電商市場業務。從這個角度看，離產業更近是一直分管B2B事業羣的戴珊優勢所在，同時也是執掌阿裏中國數字商業板塊的戴珊，進行業務調整的首要方向。

戴珊身上的另一標籤則是客戶體驗。2014年5月戴珊出任阿裏巴巴集團首席客戶服務官（CCO），打造了阿裏的客戶服務部。戴珊在擔任CCO期間，曾推出一個名爲“9點電台”的內部產品，裏面是阿裏各類產品客戶的原聲，每一個阿裏新員工，都需要在培訓時聽幾條客戶原聲。

一位接近阿裏人士告訴字母榜，戴珊的一位下屬曾在工作報告裏感謝了十幾位同事的協助，並羣發了郵件。戴珊讀了郵件，直接回復：“請把表達感謝的時間留給客戶。說真的，發這樣的战報，需要@一堆人，不能漏、不能錯，這個時間還不如留給自己、留給客戶。”

03

除了在業務端向產業靠攏、離客戶更近，對阿裏而言，本輪調整更大的意義在於，合並同類項的大淘寶融合爲了一體。

在去年11月底，晚點LatePost曾報道，張勇曾在內網發布文章表示，要把中台變薄，變得敏捷和快速。今年7月，張勇宣布新一輪組織架構調整時，致阿裏人的全員信的標題即是《讓組織更敏捷，讓我們行動起來！》

近年，阿裏不得不正視的問題是，阿裏身形愈發龐大，敏捷度自然受限，阿裏核心電商業務自然會面臨同樣的問題，大淘寶全面融合，會將同質化的業務、團隊進行合並，組織必然會得到精簡，團隊活力也可得到釋放。

精簡成熟業務，不只是阿裏一家之舉，實際上已經成爲互聯網大公司的集體動作。去年11月，字節跳動將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科以及國內垂直服務業務等業務並入已經成熟的抖音。

與阿裏、字節發展之路並不相同的騰訊，也走上了另一條精簡之路。阿裏是靠收購和自建業務組建了一個集團，而騰訊是靠投資組建了聯盟，到了精簡組織這一環，騰訊的動作就是減持被投公司的股份。上個月，騰訊宣布派息式減持京東，兩天前，騰訊減持新加坡互聯網公司Sea2.6％的股份至18.7％。

除了對組織是一種精簡，淘寶和天貓的融合更是打破了長久以來，存在於淘寶和天貓之間的那面牆，大公司之間的部門牆無異於兩家公司的公司牆，淘寶和天貓融合後，大淘寶會形成統一的平台機制。

阿裏也指出，此前雖然淘寶和天貓兩個業務共用淘寶這一個APP，但是有兩套不同的平台機制，淘寶以中小商家和多元化長尾供給爲主，天貓則以服務品牌商家爲主。

淘寶和天貓的全面融合，在消費者端，將使用戶購物體驗更加順滑；在商家端，無論是品牌還是中小商家，將在一個新的統一的平台機制下運營，商家面對的平台規則也有了一致性。

分拆了10年之久，淘寶和天貓又走上了合的道路，可以預料的是，這條路不會一路坦途，戴珊將大象擲出了阿裏，但這只是她面對挑战的开始。