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ERP在未來也將進行“解耦”，而財務中台則是其中最重要的組成部分。

來源  /    ToB老人家  

作者 /     王戴明 

本文講述兩種業財一體化模式：

1）信息化時代的業財一體化

2）數字化時代的業財一體化

希望對大家有所參考。

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信息化時代的業財一體化

一直以來，業財一體化都是企業信息化建設的重點。

從2000年左右开始，業財一體化主要通過ERP系統來實現。

由於信息化更強調管理和監控，ERP系統也偏重於以財務爲核心，這導致了業財一體化項目往往不重視對業務的賦能；

同時，由於ERP的最終產出主要是財務數據，因此業財一體化建設很容易變成由財務部門支持和主導的項目。

在信息化時代，消費者市場變化相對緩慢、傳統企業普遍採用大兵團協同作战，各部門按流程依次作業。因此，業財一體化系統更強調流程的穩定性和數據的準確性。

由於企業內部遠離市場，業務部門普遍缺乏經營分析的意識。再加上ERP系統不擅長賦能業務，最終導致大部分的業財一體化只是實現了財務核算，較少涉及經營分析的功能。

比如，經營分析中最重要的一項是進行成本費用的分攤。

從分攤原則上來說，費用需要按照受益主體與受益程度按比例拆分。

比如，某一次會銷的費用，因爲用於支撐A、B產品的銷售，那么該筆費用理應由A、B產品按照一定比例進行分攤。

同時，爲了支撐對A、B產品所屬銷售團隊的費用分析，該筆費用還需要分攤到產品對應的銷售團隊。

但在實際情況中，由於業務部門不愿意做這樣的分攤，或者由於ERP系統功能的限制，往往不會實現類似費用的自動收集與分攤功能，僅僅由財務人員錄入財務憑證以滿足財務核算的要求。

在信息化時代，系統建設採用項目制。一旦系統上线就進入運維階段，項目建設團隊就地解散或轉移到新的項目。這也一定程度上導致了業財一體化項目無法自我進化，始終停留在財務核算層面。

信息化時代的業財一體化特點總結如下：

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數字化時代的業財一體化

在數字化時代，互聯網加速了信息傳播的速度，在讓消費者快速了解新產品的同時，也大大縮短了新產品的生命周期。

爲了應對快速變化的市場，企業不得不加速新產品的研發、生產和銷售，也越來越強調一线的機動性，以及對業務的賦能。

比如，以前整個公司一年出一款新產品，產品盈利分析可以持續數月，相關的數據收集和分析可以緩慢處理。而現在如果要每個部門每季度出一款新產品，那么就必須給業務部門提供快速、便捷的產品盈利分析能力。

這客觀上要求業財一體化不能僅僅停留在財務核算的層面，需要更多站在業務分析的層面，爲業務部門賦能。

同時，由於市場在迅速變化，業務部門的需求也在不斷調整和優化。因此，業財一體化系統必須以產品的形式不斷迭代，持續響應業務部門變動的需求。

數字化時代的業財一體化特點如下：

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未來的業財一體化系統方案

過去的ERP系統強調用一個系統滿足從業務到財務的所有需求，這種大包大攬的方式對系統的要求太高，最終的結局往往是達成妥協，勉強實現對業務的支撐。

因此，未來的業財一體化系統一定是松耦合的、由多個獨立的業務系統和財務系統構成，這樣可以大大減輕單一系統的壓力。

但是這樣又帶來了新的問題，即系統集成難度大幅增加。同時，業務系統離开了財務系統的剛性約束，也導致了業務數據錯誤率的大幅增加。

解決辦法是構建一個財務數據中台系統（後文簡稱財務中台）。承擔財務規則提供、數據處理、數據存儲和數據分析的功能。

由於不再受財務規則剛性約束，也不用過多處理數據，因此業務系統可以獲得最大化的靈活度，快速滿足業務變化的需求。

而由於財務中台對所有業務系統的數據都進行了校驗、轉換和整合，因此財務核算系統和經營分析系統將得到統一、準確的數據，加快財務核算和分析的速度。

整體架構示意圖如下：

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財務中台建設要點

僅僅搭建好財務中台的架構，並不能保證業財一體化正常運轉。要實現賦能業務、支撐財務的目標，還需要注意以下幾個關鍵點：

1、CEO親自關注

財務中台建設涉及面較廣，可能涵蓋公司的所有業務部門，以及HR、行政、財務等部門，因此協調難度非常大，CFO未必擁有足夠的職權和權威。

在所有協調工作中，業務部門的協調難度往往是最大的。特別是在業務线繁多、系統迭代速度快、權力相對下放的互聯網公司，協調業務部門是整個財務中台建設難度最大的工作。

如果CEO沒有精力親自關注，也建議指定一名業務系統總負責人，由其協同CFO建設財務中台，並定期向CEO進行匯報。

2、培養業務領導的經營意識

財務中台的最大意義並非方便財務核算，而是讓經營決策更爲智能。

如果業務部門的領導只關注運營數據如GMV、客戶數等，不考慮產品的盈利模式和方法，那么這樣的領導並不具備全權負責一個產品應有的素質，財務中台也失去了應有的作用。

因此，一方面財務中台要給業務部門賦能，另一方面業務部門也要具備經營分析的意識和能力。雙劍合璧，神功乃成。

3、業務部門需要保持與財務部門的溝通

爲了賦予業務系統最大的靈活性，財務規則被抽離到了財務中台進行集中管理。雖然業務系統的錯誤數據可以被財務中台所識別和駁回，但是過多的駁回往往導致部門間協調工作的增加，也拉長了數據處理的周期。

因此，業務部門在進行產品迭代時，需要保持與財務部門的溝通，盡可能減少因爲迭代導致的數據錯誤。當然，財務部門提供容易理解的規則也很重要，會一定程度上減少業務部門犯錯的可能性。

4、配備獨立的財務中台產品團隊

在大部分企業，業務部門和財務部門都存在協同上的困難。這一方面是因爲雙方利益訴求的差異，另一方面也是因爲雙方認知和經驗上的差異。

不管是要求一方主動爲另一方考慮，還是要求一方掌握另一方的專業知識，從實踐來看都是比較困難的事情。

配備獨立的財務中台產品團隊則是一個不錯的方案。由於專注於財務中台，產品團隊更容易站在第三方的立場進行規則制定和工作協調。

同時，由於不需要處理具體的業務或財務工作，中台產品團隊也更容易成爲兼具業務和財務知識的復合型人才。

最重要的是，財務中台需要持續迭代，一個獨立的團隊有利於財務中台的長期建設。

5、足夠抽象的規則體系

業務是動態發展和新增的，如果每一次的業務系統迭代和增加，都需要進行代碼級的調整，那么這樣的財務中台就不能適應業務快速迭代的要求。

因此，財務中台必須足夠靈活，能夠適應未知的業務和系統。實現這一點的關鍵是建設一個足夠抽象的規則體系，即：輸入*規則=輸出。

我們可以把“輸入”理解爲業務數據的各種維度和屬性，比如“A產品的收款”，A產品可以理解爲產品維度，收款可以理解爲現金屬性，如果財務中台能夠自定義維度和屬性，那么就可以拆解並“理解”每一筆業務數據。

所謂規則，主要包含兩個層面，一個層面是“什么樣的數據是正確的？”，另一個層面是“這一筆業務數據應進行怎樣的處理？”。因此，財務中台需要能夠自定義公式，並將公式嵌入到數據校驗和數據處理流程中。

6、標準化API與自動化機制

爲了最大化減少業務系統接入財務中台的工作量，財務中台需要建設豐富的標準化API。

同時，由於涉及衆多業務系統和業務團隊，爲了減少溝通協調的工作量、更加及時的處理問題，自動化機制建設也非常重要。

比如，錯誤數據除了通過接口返回，也可以自動生成並發送通知郵件，提醒相關人員及時對問題進行處理。

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結語

業財一體化的本質是爲業務賦能，我們始終要遵循這一原則。在未來較長一段時間，中國信息化建設的主題仍將是“解耦”。

可以預測，曾經作爲業財一體化系統代表的ERP，未來也將進行“解耦”，而財務中台，則是其中最重要的組成部分。