當他們意識到手遊賽道不是百米衝刺之後。

文/托馬斯之顱

在最近兩年的上海遊戲圈，心動一直是最被熱議的公司之一。

行業如日中天的時候，心動曾經提倡"不在乎短期利潤"、"未來要有300個年薪300萬的同事"。再加上取消競業禁止、離職致意金、無限假期、鼓勵成年人文化……這家公司總是透露着一股理想主義的魅力。

然而自2021年四季度开始，宏觀環境轉差，關於心動的"瓜"漸漸多了起來：2021年虧損9.21億、離職員工信、砍項目、老板工作日志被截圖流出......外界的質疑也隨之湧現。

在公衆看來，這大約是一個寒冬來臨，遠方理想不得不讓位於眼前「活下去」的故事——但這也只是大家一廂情愿的故事。一家千人公司的選擇與命運，遠比這復雜得多。

前一段時間，葡萄君去了一趟上海，採訪了心動CEO黃一孟、聯合創始人戴雲傑以及遊戲和TapTap業務的多名負責人，試圖反復詢問那些最尖銳的問題：項目裁撤、新品預期、TapTap產品形態、管理方式和公司文化……努力得到了一個盡量貼近真實情況的版本。

在手遊這條賽道上，兩年前，場邊擠滿了高呼加油的觀衆，跑道閃閃發光，跑者光是站在起跑线就心率飆升；兩年後，賽道依然在那兒，觀衆也沒散，但越來越多跑者意識到：這場馬拉松不是比拼爆發力的百米衝刺，它需要不斷控制心率，認識、調整和控制自身機能。

作爲曾經在起跑线上心率最快的跑者之一，關於過去和未來，心動會給出怎樣的答案？

01

砍項目：花錢买認知

今年3月，在上海全城靜默管理前不久，黃一孟問了《萃星物語》制作人邢萬裏一個問題："要不萃星咱們不做了？"

這款用UE4打造的二次元MMO可謂命途多舛。自2018年立項後，他們花了2年摸索开發流程、制作規格和技術方案，期間還換過一次核心團隊，直到2020年才有了穩定的日版本。在項目裁撤前夕，开發團隊人數已經超過兩百，總成本達到9位數。

在行業最樂觀的時候，心動內部曾倡導「無限投入」，即項目不設具體預算。但到了2021年下半年，人才战勢頭不再，更有大廠曝出裁員的消息，大環境已經改變。管理層开始計算，公司在研的幾款項目的成本會有多高，成功率又有多少。用公司內部極心社負責人郭磊的話說："該更多顧一顧眼前的現實了。"

很明顯，《萃星》就是成本最高的產品之一。

2021年12月，心動管理層在海南开战略會，當時邢萬裏也和大家聊過項目要不要繼續的問題。考慮到產品定位足夠獨特，生產管线和开發流程也已經確定，當時大家的結論是繼續投入，並計劃在2022年11月啓動付費測試，最遲在2023年暑假上线。

2021年發布會上的《萃星物語》

但到了今年3月，版號已經停發8個月，二次元賽道也不再像《萃星》剛立項時那么爆火，這一切令管理層再次思考那個致命的問題：如果未來一直沒有版號，《萃星》能不能賺錢？

答案不太樂觀。在當下的市場，高品質的3D二次元產品已經不再罕見。如果沒了國內市場，收入至少會面臨腰斬。

2016年，邢萬裏曾帶領團隊研發了心動最成功的自研手遊《仙境傳說RO：守護永恆的愛》，經歷過公司的高低起伏，也對公司有足夠的信任。接到黃一孟的消息，他很快就接受了這個決定。當時正值浦東浦西分批管控，爲了和團隊現場同步這個消息，他連夜开車趕到浦西，結果疫情爆發，只好在和同事合租的弟弟家裏擠了一個月。

項目官宣被砍，團隊一片譁然。有項目成員認爲邢萬裏妥協得太快——雖然公司說過項目太多，業務需要調整，但《萃星》不應歸入此列。不過考慮到除了法定補償，公司還提供了2021年的全額年終獎，以及2022年按天數比例折算的年終獎，最終項目還是得以相對順利地收尾。

在最理想的情況下，類似的項目應該能夠留下一條工業化管线。但《萃星》畢竟並未上线，它的开發模式也不一定適用於其他項目。最終除了移交給中台的开發素材和保留下來的人才，價值最大的遺產，還是核心成員的認知。

如今復盤，邢萬裏認爲早期浪費的成本，有一部分在於技術的輕視。當年做RO的時候，他曾親自研究Unity；但《萃星》第一批主創對UE4的調研並不充分，這也是他們更換過核心團隊的原因："做遊戲還是個手藝活兒，如果帶頭的幾個人丟了手藝，下面的同學就會更容易浪費時間。"

另一個教訓，則是沒有確定標準之前，不要過早加大投入。《萃星》的人數很早就突破了一百，"當時覺得Demo已經驗證好了，但用現在的標準來看，其實並沒有。"

這些認知的變化，也體現在邢萬裏工作室的下一款遊戲：《浣熊不高興》當中。作爲一款在海外开放付費測試的Roguelike遊戲，《浣熊》的團隊目前只有大概20人，每個月的成本被控制在150萬以下。"這個成本能讓我們活得很久。"

我問黃一孟，關於《萃星》心動會有怎樣的反思？如果能再來一次，類似的事情能不能避免？

黃一孟的答案是，過去兩年公司的項目應該开得再少一些，也應該放慢節奏，設立更多容易達成的目標，而非一味追求品質的飛躍。但歸根結底，沒有人能準確地預測未來的局勢，在資本環境好的時候，就是應該融資和花錢提升自研能力——事實上，這也是大多數公司前兩年在面對工業化浪潮時交出的答卷。

02

自研：「能把想做的東西做出來了」

不過關於花錢提升自研能力，外界一直有質疑的聲音：燒錢真的能提升速度嗎？這個提升又有多少？如果燒掉幾個億，只是獲得了一些認知上的提升，那這個學費是不是太昂貴了些？

關於這個質疑，今年9月黃一孟在上海辦公室的回答是：站在上帝視角，錢一定有更節約的花法。但在彼時彼刻，公司管理層就是認知不夠：大家的頭都很鐵，如果不知道事情怎么做，爭論總會出現。所以一切還是要經歷一遍。

心動曾大手筆引入過不少關鍵人才，並因此交了不少學費。引進人才的一大目的，就是建設工業化的管线。《心動小鎮》制作人許慕典說，一旦項目進入120-130人的階段，過去的土辦法就會陷入瓶頸，如果標準不夠清晰，溝通成本將大幅擡高。而且遊戲越復雜，過程中的損耗就越大，比如光是自由世界+开放世界，就讓研發難度就提升了一倍不止。

從理論上講，花錢是爲了省錢。負責PMO（項目管理辦公室）的副總裁謝添敏舉了一個例子：完全正確的管线和不夠正確的管线都能做出東西，但如果採用後者，每個月100萬的外包費用，可能有60萬都是浪費的。

現實是，沒有任何公司能夠在一上來就實現前者。爲了不耽誤項目上线的時機，損失更大的機會成本，心動一度提倡「开着飛機換引擎」。但這樣的動作，勢必會讓「引擎」換得不夠徹底。用謝添敏的話說，心動目前的階段，是終於知道那60萬到底浪費在哪兒了。

更不用說在2022年的上海，疫情也是一大變量。按照許慕典的估算，由於正好趕上了重構，他們在疫情期間大概損失了三分之一的產能。爲了控制風險，保證測試不會延期，他們把下一個版本原定一個月的內容縮減到了14天。而在追趕進度的時候，團隊不可能拿出3-6個月，規範更多管线的標準化細節。

在過去兩年裏，心動的研發走過不少這樣的彎路。但大多數人都認爲，這些很難避免。

沒辦法，很多道理聽起來簡單：比如大家都知道要在制定標準之後再加大投入，但驗收的具體標準是什么？在不同的節點，「加大投入」具體又是多大？這些只有踩過坑才能了解。許慕典也同意，如果不靠引進人才來提升團隊的天花板，很多事情就是無法實現："一羣推着三輪車搬磚的人，怎么造火箭？"

在遊戲行業，研發實力最直觀的評價標準，就是能把什么樣的產品做上线。而今年陸續上线的《派對之星》《T3 Arena》和《火炬之光：無限》，品質確實遠超當年RO的水準。工作室負責人胡邵武的評價是："和《原神》肯定沒法比，但在這些品類，能達到這個品質的也不多。"

《派對之星》

《T3 Arena》

不過技術和美術的提升，並不意味着心動已經能做出足夠成功的遊戲。一個必須要正視的現實是，他們今年上线的兩款新品，目前都還不夠賺錢。《派對之星》在日本市場的留存尚可，其它地區仍待優化；T3則距離盈虧平衡更近一些。

在黃一孟看來，作爲格鬥遊戲，《派對之星》的玩法還不夠完美，爲了保證公平競技，也需要衡量出一套更好的付費方案。但他相信只要控制成本，團隊就有機會解決核心問題，把遊戲「熬好」——就像《香腸派對》的次留一度跌到10%，但如今它在上半年創下了用戶和收入的新高。

當然，《香腸派對》的研發商並不是心動，喫雞這個品類的熱度也給了它額外的機會。黃一孟也承認，並不是每款遊戲都是《香腸派對》。但他認爲只要公司和項目能實現盈虧平衡，那就應該在研發上面持續投入："未來的機會還有很多，前提是我們能活下去——不是靠縮編，而是要靠產品的增長，有質量地活下去。"

在研發團隊的眼中，以目前幾款項目的題材、品類和完成度來看，實現這一目標雖難言輕松，但已走在正確的路上。畢竟那些最深的坑，大家已經都踩過了。

許慕典說，以前做產品，大家會做大量市場分析，統計同類產品的覆蓋率，盤算自己入局的機會。但《心動小鎮》的核心價值不一樣——在如今的大環境，它能夠傳遞更積極的情緒：悠闲、有愛、療愈。

邢萬裏說，《浣熊不高興》計劃在現有的核心战鬥系統上面小步迭代，慢慢接觸所有目標用戶，並在上线6個月後計劃推出聯機版本。如今遊戲的題材和內容已經得到了初步認可，用戶的互動頻率、二創的參與度，都比其他同類遊戲要高出很多。

胡邵武說，《火炬之光》已經度過了最艱難的幾道門檻。如今管线基本確定，產能即將釋放。在上一輪海外測試的時候，曾有十幾萬名中國玩家聞風而來，而且這批用戶的七留數據比較理想。如果在海外也能找到這樣的核心用戶，那這款產品就能在全球發得好一些。

在黃一孟看來，能實現這一切，也是因爲他們爲「跳級」付出了足夠的學費："過去幾年手業經歷了巨大的進步。如果不交這么多學費，我們甚至連勉強跟上都做不到……現在至少研發不再是瓶頸，在幾個特定的品類，我們能把想做的東西都做出來了。"

03

TapTap：形態與調性

如果說心動研發業務遭遇的困難還擺在台面上，時不時就會被人點評一二；那鮮爲人知的是，看似風平浪靜的TapTap，在過去兩年也經歷了對於產品形態的多次討論和落地。

2020-2021年，TapTap國內版本的增速顯著下降，張乾和黃希威兩名聯合創始人先後再次創業，外部競品還取得了不小的進步。內憂外患之際，團隊做了各種各樣的歸因，試圖尋找最關鍵的突破口。

心動聯合創始人戴雲傑接下了TapTap負責人的位子，並开始了漫長的學習之路。內部人士稱，他的日歷一度被與行業內外人士深度交流的日程填滿。他說回看過去兩年，歸根結底就是不斷思考和落地兩個問題：TapTap在遊戲產業鏈上還能不能擴大影響力？TapTap的產品形態應該是什么？

在採訪中，戴雲傑與我分析了Steam、小紅書、抖音、淘寶、Netflix、亞馬遜、Roblox甚至沃爾瑪等多家公司的商業邏輯，並總結出了平台的特質：通過提供多種服務做大規模，從而影響供應鏈和供需關系，最終連接更多內容生產者和消費者。他認爲體驗只是起點，強大的商業閉環才能鑄就真正的壁壘："沒有Steam的各種功能，可能就沒有《絕地求生》。如果有一天TapTap也能產生這樣的作用，那就證明我們確實影響了產業鏈的格局。"

在這樣的背景下，算法推薦、TapPlay、雲玩、TDS（开發者服務）、星火編輯器（UGC遊戲生產工具）等等一系列面向C端和B端的功能，陸續被TapTap引入。

如果你是TapTap的老用戶，你會發現和2016年相比，在首頁刷到更符合自己偏好遊戲的概率明顯高了許多。這背後的邏輯，就是TapTap從編輯主導轉向算法主導的變化。

2020年8月，在阿裏媽媽工作5年的李昀澤加入了TapTap，並在不久後开始負責與算法有關的所有流量入口。令絕大多數人始料未及，只用六七個人做了不到半年，首頁推薦的點擊率就翻了2-3倍，人均分發量更是有了10倍的增長。

這樣的數據，讓TapTap掀起了基建狂潮，並不斷得到正反饋。在"被算法提升的數據一次又一次拍臉"後，連主編淺水都意識到，調性的長期價值沒有辦法被數據量化，卷到極致的AI幾乎不可战勝。

不過爲了避免首頁出現比較吸量但很劣化的素材，大家圍繞"推薦調性”也漸漸達成共識：一方面，編輯團隊依舊保留了部分推薦內容，以及爲內容降權的權限，"要有人給奔馳的算法套上繮繩"；另一方面，大家也會一起討論更合理的算法邏輯，比如和點擊率相比，有多少用戶愿意下載遊戲，給出高分，並長期留存下來就是一個更優質的指標。

曾經的TapTap極度看重因人而生的調性。在這種價值觀下，團隊每做一點兒改動都要反復討論，並向社區同步意見。但在這一輪算法基建之後，團隊變得更加重視數據，也更能圍繞數據指標高效完成工作。在戴雲傑看來，這是一種觀念的進步。

戴雲傑認爲，TapTap不應該用鄙視鏈拒絕大衆和商業，面對《王者榮耀》《球球大作战》和《迷你世界》，它應該展現出更多的包容。淺水也舉了一個例子：以前編輯團隊不會給用戶推薦「大翅膀」；但現在通過算法，最好的大翅膀可以獲得高分，鄙視大翅膀和喜歡大翅膀的玩家也能相安無事。這將拓展TapTap的用戶。

作爲爭議遊戲，《迷你世界》在TapTap上

的評分只有4.8分

不少人都曾質疑，這些動作會讓TapTap變得不再像TapTap。但看到數據的增長，大家也开始思考一個問題：如果TapTap和其他頭部互聯網產品的區別變得越來越小，那TapTap能否會變得更加成功？而這也意味着更高的業務天花板。

在戴雲傑看來，這兩年TapTap的發展速度，能打個80-90分；但團隊能力的增速，打分會低一些。寶藏貼、攻略……他們曾經在性價比不高的板塊投入了不少資源，如今還欠着一些「功能債」：籤到、任務、直播、大型活動運營……這些都需要慢慢彌補。在未來，他決心讓團隊借數據對齊目標，變得更有效率，更追求極致。

不過相比國內版本飛漲的數據，今年上半年TapTap海外版本的平均MAU卻同比下跌。這讓一些人开始擔心TapTap的海外業務：海外擴張的天花板，是不是已經到了？

去年印度政府封禁Google Play的PUBG和《Free Fire》下載，導致不少印度玩家轉向TapTap下載這兩款遊戲，這也讓TapTap海外版在去年衝出了較高、但不穩定的MAU基數。如今政策效應遞減，TapTap海外版在歐美地區雖有不小的增長，但尚無法抵消去年印度高基數流失後的影響。

而且爲了喫下T1市場，過去一年TapTap的海外業務把很大的精力放在美國。然而美國的安卓手機市佔率較低，用戶質量顯著低於iOS，玩家也不習慣在Google Play之外的地方下載APK。這些屬性目前使得美國用戶UA單價較高，是歐洲的5倍。

面對這一問題，戴雲傑和黃一孟依然認爲TapTap在歐美仍具備長期價值。畢竟手遊在當地的增長潛力依然巨大，相關法案也正在試圖打破App Store和Google Play的壟斷地位。

不過當前階段，他們的目標更加務實：TapTap已經在App Store和Google Play推出了一個去掉下載，但保留預約、測試、信息發布和社區等功能的TapTap版本。

在這個版本中，他們會強調編輯推薦的重要性，打算復制2016年TapTap在國內做起來的方式：日復一日地引導歐美玩家，刷新他們對於“手遊就是休闲”的認知——現在不少手機遊戲的品質正在不斷逼近主機遊戲，只是它們可能因爲沒被渠道商店推薦，大家暫時沒有發現。

前幾天TapTap海外版剛剛換了個Logo

在經常和數字打交道的李昀澤看來，如果不考慮海外版本，也不採用激進的運營策略，TapTap可以做到1500萬的DAU，或者說8000萬的MAU——忽略掉只玩王者和喫雞的用戶，這是國內安卓玩家的基本盤。而黃一孟認爲，算上iOS，所有數字至少還可以放大一倍。

潛台詞是，現在的TapTap，無論在國內還是海外，距離增長的天花板還很遙遠。

04

結語：理想與現實

在行業最好的日子裏，心動曾經表達過很多意氣風發的話語。但伴隨宏觀環境的變化，它們已經很少再被提及了。黃一孟在最近的公开表達裏，強調的是"用業績說話"、"高質量地活下去"。

在黃一孟看來，心動依舊欣賞坦誠透明的文化，那些遠大的目標也沒有改變："未來但凡能找到好玩的機會，我們還是會燥起來的。"但現在談到愿景，他更愿意分享是一個"不算特別大"的目標：讓更多優秀的全球遊戲，因爲TapTap而誕生，而存在。

如今心動加大了對財務數據的關注，所有人也都學會了關注時間節點和成本。邢萬裏說，最近一年公司开了不少會議，反復核算成本："這裏到底爲什么又多了一點？"對此戴雲傑的解釋是，在大環境特別好的時候，公司應該抓住機會，但並不代表這種做法應該成爲唯一的成功路徑。

關於公司文化，戴雲傑也有新的思考："這么多年微軟的文化也在改變，但他們並沒喊什么口號，這樣事情會做得更穩，業績也能持續增長……還是應該照顧所有人的感受，借着提升效率，一點點做出改變。"

從2016年第一次報道心動开始，我就疑惑於這家公司獨特的氣質。它總能做出一些不太現實主義的事情，又總能用一套現實的邏輯來給出解釋和證明（比如TapTap上半年超出預期的增速）；它從來不是最賺錢的公司，但如果有一天它消失了，你又會覺得行業似乎少了點兒什么。

有時我會好奇，如果宏觀環境一如既往，心動是會摔一個更大的跟頭，從此一蹶不振；還是會繼續高歌猛進，直到取得巨大的成功？但我也明白，這個問題就像「如果《原神》失敗，大家會如何評價米哈遊？」一樣沒有意義，畢竟遊戲行業相信的是結果，而不是「如果」。

回憶兩年前心動的意氣風發，不少受訪者都覺得五味雜陳。有時大家會覺得這家公司過於樂觀，應該往回拉拉。但他們又承認自己之所以留在心動，也是因爲那種在當下顯得愈發稀有的氣質。

在這場漫長的馬拉松中，氣質和理想令心動記得爲什么要起跑；而現在，他們开始更多地關注身體機能的分配，控制心率，以做好迎來前方或有體能「撞牆期」的準備。