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企業數字化轉型，IT管理者不僅需要打破信息孤島，還需要推到“部門牆”，消除各部門之間的“隔熱層”。

來源  /    談數據  

作者 /     石秀峰     

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企業數字化轉型，從誰开始？

當前企業數字化轉型，對很多企業而言都是“摸着石頭過河”，並無可借鑑的經驗而言。

大部分企業的數字化轉型還是停留在概念階段，真正能夠堅定決心，打破常規，全面推行轉型的企業並不多。

可能大部分人都會認爲企業數字化轉型應該由“一把手”（CEO）來領導。

不可否認，由CEO牽頭的自上而下的改革，可能會更容易成功。但即便是由CEO親自操盤，轉型過程中也面臨的很多障礙。

其中，最大的障礙就是建立數字化的統一認知。但我們都知道，改變一個人的行動容易，而改變一個人的思想難。

如何讓企業的各級領導都能“意見一致、步調統一”的支持這項變革？我想大概有以下兩個時機：

一、只有當各相關領導的業務面臨巨大壓力而不得不採取重大措施才能改變現狀、重回正軌的時候。

二、只有當各相關領導相信數字化能夠給企業帶來價值，能夠讓領導嘗到數轉帶來的“甜頭”的時候，或許就是到了真正可以开啓數字化轉型的時候了。

關於誰應該領導企業的數字化轉型？我曾經做了相關的分析，結論是：CEO是整體領導企業數字化轉型的首選。

在單業務线條轉型的過程中，例如：財務共享轉型、數字化營銷，CFO、CMO也可能是數字化變革的最佳領導人選。

而更爲常見的是企業數字化轉型的真正的开始是由IT領導牽頭的。

任何重大的變革都需要一些早期的成功來證明其價值和方法的可行，數字化轉型也是如此。

而我們從數字化轉型的發展路徑來看，首先應該是IT技術的升級，然後是數字技術的使用和破局，再然後才是基於這些技術和平台的業務創新。

因此，從這個角度來看，最有可能开始這次數字化改革的，並有望率先取得成果的，仍然是IT方面的領導者。

02

企業都有哪些IT領導？

誰是企業的IT領導者？不同的企業，可能有不同的崗位要求和職位設置。一般常見的與IT相關的領導者有三個：

CIO，首席信息官

CTO，首席技術官

CDO，首席數據官

在這三個IT領導角色中，我們最熟悉的應該就是CIO了，因爲業界普遍認爲CIO負責企業IT战略的執行和落地，我們經常說的信息化建設和系統運維都是CIO負責的。

而CTO更多是對技術架構負責，設計技術標準、把握技術方向，是IT團隊中技術架構師團隊的負責人。

CDO是一個新型的“IT領導者”，他是隨着數字化時代到來而興起的。

隨着企業信息化的不斷建設和完善，企業積累和沉澱了大量的數據，我們知道數字化時代，數據是企業的重要資產。

企業爲了更加有效的利用這些數據資產，釋放數據價值，實現數據驅動的數字化轉型，就設立了CDO這個專業的崗位。

一般認爲，CDO的職責是开發數據產品，對數據進行深度加工和利用，從數據中獲得洞察力。

因此，企業設立CDO，並賦予其數據战略的規劃和執行的權力，帶領企業推進數字化轉型。

以上我們對CIO、CTO、CDO的職責分別進行了定義和說明。

但實際上，並不是所有企業都設有這三個IT領導崗位，我們看到更多的是CIO、CTO、CDO實際上就一個人，甚至在很多傳統企業並沒有全職的IT領導，而是由業務領導兼任的。

在企業數字化轉型的大潮下，每個企業的IT領導都迎來了一個重大的挑战——從制定數字化战略和爲其提供支持，到與企業其他業務進行战略性整合。

幸運的是，挑战與機遇並存，IT領導者可以從思想、行動進行調整、作出改變，從而改變其IT的運營和管理的模式，以幫助企業靈活應對數字化變革帶來的各種業務不確定性。這是時代賦予IT領導者的使命！

03

企業數字化轉型，IT領導的使命！

作爲IT領導——到底該如何正確啓動這場數字化變革呢？

1、守住基本盤

一個IT領導的基本盤是什么？當然是技術了！

雖然說技術不是萬能的，但是技術是基礎，沒有數字化技術就沒有數字化轉型。

作爲IT領導，最基本的就是要搞清楚數字化的相關技術，例如：大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈、數字孿生等等，你可以不用對所有“新技術”都了如指掌、萬分精通，但至少需要了解其工作原理，應用場景，優缺點等。

如果連這些方面都一知半解，就容易被供應商引導（忽悠），就不要提如何讓技術爲業務賦能了！

2、走出“滅火工作”

一直以來，IT領導都被當成了企業的“滅火隊長”，XX系統要啓動了，XX系統要上线了，XX業務一线遇到問題了，XX業務有新需求了，XX系統出故障了，XX領導的電腦壞了……。

很多企業的IT領導一直以來都奔波在一线，解決企業信息化的各種“疑難雜症”。IT領導以扎實的專業知識、過硬的技術本領，成爲一线眼中行走的“知識庫”，系統的“百事通”！

而作爲數字化轉型的領導，IT領導就必須定期從“滅火工作”中走出來，抽出時間思考如何利用技術來追求業務目標和處理更具战略意義的事情。

3、對齊企業战略目標

對於IT領導者來說，更多的是根據上級領導的指令按部就班地執行任務，很少會考慮企業战略是什么？

而在數字化轉型的大潮之下，作爲IT管理者不得不思考的一個問題是企業數字化轉型的業務战略是什么？業務方向在哪裏？有沒有針對企業的業務战略設計與之相適應的IT战略或數據战略？

這裏，再次強調企業的IT战略也好，數據战略也罷，絕對不能脫離業務战略來制定，並且要防止陷入盲目跟風的誤區。

所謂IT战略對齊業務战略，就是使用IT、數據來支撐甚至驅動企業實現業務目標的各類活動，所有的IT战略（含數據战略）都是圍繞着企業的業務战略進行的，IT战略是爲了讓業務战略變得更強。

4、放遠目光、內外兼修

一直以來，IT領導的職責是主導企業內部的信息化建設，使IT運維流程化、規範化，提升IT運維和管理的效率。

而企業數字化轉型，就要求IT領導從內部的IT管理中走出來，將目光放的更長遠，對外要能延展和集成，幫助企業打通所有人、財、物、事，提升企業整體的業務和管理水平、以創造更大的收益。

以往的IT部門是相對孤立和封閉的存在，只是根據領導指令執行IT建設和運維管理工作。

而企業數字化轉型必須重塑企業的IT，讓IT部門能夠從後台走向前台，走到業務中來，成爲連接各業務线條的“紐帶和中樞”。

作爲IT領導，有責任和義務帶領IT部門，去探索如何使用新型的數字化技術去改善或改變既定的業務模式，確保企業少走彎路，並推動實現企業增長。

5、既是技術專家也是業務領導

如果你的企業有是一個將技術專家和業務領導集於一身的IT領導，那么恭喜你，這個人無疑就是开啓數字化轉型的最佳人選。

他可以把對業務的理解和對技術的思考結合起來，以業務和市場的需求爲依據對新技術進行評估，再把這些相關知識整合到企業的战略規劃中去；

他可以引導業務人員以技術的思維思考業務如何實現，也可以爲培養技術人員從業務的視角看待業務需求。

這樣的IT管理者不多見，如果遇見，請務必珍惜。

6、打破信息孤島

一直以來，企業的信息化建設由於缺乏統一的整體規劃，不同信息系統採用了不同架構、不同技術、不同數據庫類型，形成了大大小小、形態各異的信息孤島。

另一方面，由於缺乏統一的組織、數據標準和管理辦法支撐，這個孤島中的數據一直處於“休眠”狀態，無法有效利用。

企業數字化轉型需要"战略性"的使用數據，作爲IT管理者的首要任務就是打破企業的信息孤島，實現各系統數據的互聯互通，並能夠根據業務的需要爲各業務部門提供完整、準確、及時的數據供應。

打破數據孤島的解決方案有很多，例如：數據倉庫、數據湖、數據中台、主數據管理、元數據管理等，企業到底應該選擇哪種方案，應視企業的現狀和需求而定。

7、夯實技術底座，讓IT隨需應變

關於企業的技術底座，筆者曾經提到目前沒有一個標準定義，就像這篇文章中提到的：做技術平台的廠商，會認爲技術底座是技術平台，提供DevOps、微服務、容器化、低代碼等IT基礎設施。

做ERP的廠商，認爲企業應該先把ERP做好，他們的觀點是“ERP都玩不轉，搞什么數字化轉型？”。

而做數據治理、數據應用的廠商，則認爲數據中台、數據產品才是企業的技術底座，讓企業擁有數據管理和應用能力才能實現數字化轉型。

當然，還有做雲計算、雲服務的廠商，會認爲企業技術底座是雲計算，各種IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，總之企業要數字化轉型就要先“上雲”……

而這些對企業技術底座的定義都是基於廠商視角的，難免不會有“忽悠”的成分，也未免就是企業所需的。

重要的是：作爲企業的IT領導，您一定要清楚什么才是企業真正需要的，什么才能應對靈活多變的業務需求，什么才是與企業战略的方向是一致的。

8、築牢數據底座，提供易用的數據工具

在衆多的技術選型中，筆者認爲有一個方向是始終不會錯的，這個方向就是不斷加強企業“養數、管數、用數”的能力。

養數據，就像養貓、養狗、養小孩一樣，需要持續性的投入，“養”有兩個層面的含義，一是要將數據“養大”（積累和沉澱大量數據），二是要將數據“養活”（提升數據的“活性”，讓數據易用、好用！）。

管數據，即有效的管理數據，例如：主數據管理、元數據管理、數據質量管理、數據安全管理等，數據只有管得住才能用得好。

用數據，數據只有用起來才能釋放其價值，有數據而不用，那這數據就不能稱之爲資產，相反還會給企業帶來很高的成本。

因此，作爲IT領導有責任和義務去思考如何讓數據在各部門、各系統之間高效的流動、共享和使用，並研究並提供簡單、易用的數據管理和應用工具，讓數據在企業各業務部門之間真正將數據用起來！

9、向上管理，向下賦能

在數字化轉型過程中，作爲IT領導要學會向上管理、向下賦能。

首先，數字化轉型很難，要做好向上管理，用好你的老板。

要爲你的老板制定一個工作計劃，明確要讓你的老板在什么時間，什么地點、參與什么事情、做什么決策，讓老板有深度的參與感，而不只是簡單的讓老板幫你站站台、喊喊口號（口號也很有必要，但喊得多了效果就不明顯了，要讓下邊的人意識到這不光是空口號，是有實質性行動的）。

其次，啓動數字化轉型這么重要的任務，靠你一個人肯定是不行的，要做好向下賦能，爲別人創造條件，幫助其他人一起成長，從而幫助企業建立一支高效、專業的的數字化團隊。

10、开放協作、共創共贏

企業數字化轉型，IT管理者不僅需要打破信息孤島，還需要推到“部門牆”，消除各部門之間的“隔熱層”。

第一，與內部業務部門的協作。IT不能“閉門造車”，要讓IT融入到業務中去，也要讓業務走到IT中來。

IT與業務之間，並不是矛盾和對立的，而是朝着一個方向（數字化轉型）共同進退的战友。

第二，與外部合作夥伴的協作。企業數字化轉型所需的IT能力是復雜多樣的，每個企業都不可能依靠自身建設所有能力，作爲IT領導要合理評估自身優劣勢，取長補短，和優秀的合作夥伴一起打造數字化生態、共建企業數字化能力。

第三，與客戶的協作和共贏。數字化時代，客戶的期望越來越高，一切都要以提供客戶價值爲導向。IT不應該是獨立的IT，而是圍繞“客戶成功”，設立相應的角色，

例如：業務架構人員，技術架構人員，开發人員，實施人員，基礎設施維護人員等，大家的目標是一致的“快速響應客戶需求的變化，共同爲客戶的成功提供價值”。