作者：柳冰

華爲之後，誰是中國手機市場的No.1？

可能大多數人會認爲是蘋果，但出人意料的是，7月27日，Counterpoint Research 發布中國智能手機市場報告，2022 年第二季度vivo 以 19.8% 的份額拿下第一，這是繼第一季度vivo奪得第一之後的持續領先。

如今，4000元以上的國產手機就不好賣了？實際上，年輕人並沒有先入爲主的刻板印象，他們只爲熱愛买單。

7月26日，vivo旗下專注酷客的品牌iQOO 10系列首銷30秒，銷售額破億。而iQOO 10起售價3699元，iQOO 10 Pro起售價4999元。

國產手機技術落後，沒有極致體驗？事實恰好相反。

比如，iQOO 10 Pro不僅首發量產200W超級閃充，還在行業首發及量產10C超薄極片電池，僅需10分钟就能將4700mAh超大電池充至100%，創下快充極速記錄。

……

最近這一兩年，vivo給市場帶來的“意外”，還不止這些。

“借蘆葦的擺動我們才認識風，但風還是比蘆葦更重要”，無論是市場份額的領先，產品的熱銷，還是技術的領先，都是表面的結果，這些結果都因更深層次的底層邏輯的推動而產生。

中國的智能手機市場不是原來的市場，vivo也不是原來的vivo。

vivo變了。一個公司也好，一個人也好，最先變的是想法。

從2021年4月24日，vivo就變得不一樣了。

2021年4月24日，是vivo的一個重要的時刻。在這一天，vivo極爲低調地召开了內部战略發布會。

而此次战略發布會，標志着vivo战略定位的根本性改變。如果說過去20多年vivo解決的是生存的問題，那這次战略發布會是爲vivo如何成爲行業的引領者確定思路，解決的是發展的問題。

在發布會上，創始人、總裁兼首席執行官沈煒說：“未來若幹年後，我們回顧以往，今年可能是我們質變的元年。vivo未來質變的過程，就是從飛輪1.0擴大飛輪的轉速、擴大飛輪的離心力，形成正向循環，從而進化到飛輪2.0。”

飛輪理論源自著名管理學家吉姆柯林斯的著作《飛輪效應》，吉姆柯林斯也是《基業長青》的作者，他對一個企業如何保持永續經營的研究成果，在世界範圍內影響深遠。

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飛輪效應

“飛輪效應”是吉姆柯林斯對一個企業持續發展的基本邏輯的研究成果：企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定性作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像是在持續地推動一個巨大的、沉重的飛輪。

按吉姆柯林斯的理論，推動飛輪的核心力量，本質上是一個公司得以持續經營的商業邏輯。這個商業邏輯的祕密在於它能循環往復，它由幾個部分組成，每個部分遞次推動，同時又形成一個閉環。

當一個企業找到飛輪的邏輯之後，轉動起來，就會感受到飛輪效應巨大的力量，飛輪中的每一部分都會帶動企業自然而然地進入下一部分，從而讓企業隨着飛輪不停轉動。

比如，英特爾根據摩爾定律構建了發展飛輪，其各個環節的作用與邏輯順序是：开發客戶期待的新款芯片——>在競爭對手趕上來前設置高的定價——>隨着產量增加，形成規模經濟，單位成本得以降低——>既使在競爭對手壓低價格的情況下，英特爾也能獲得高額利潤——>將這些利潤再次投入研發和設計下一代芯片。

英特爾的基本商業邏輯是賺創新、研發，或者說是技術的錢，用技術形成護城河和高利潤，又用高利潤來對研發進行大投入，從而在競爭對手追上來的時候，又已經在技術上搶跑在了競爭對手的前面。

永遠跑在競爭對手前面的技術領先，是推動飛輪循環的完美的“圈”。

沈煒在演講中說，從2019年，他就已經感受到中國市場巨大的壓力，從那時起他就一直在思考vivo面對的問題，vivo未來到底要去向哪兒:

展望未來的十年或者二十年，我們企業一定要從過去螺旋式上升的量變過程，進入大的質變。

要將設計驅動、長期主義、利他共贏等等串到一起，跟vivo的企業文化、價值觀形成一個邏輯閉環。

柯林斯團隊進行的大量研究表明，如果一個企業真正地構建自己的飛輪，並專注於飛輪的迭代和延展，那么這個企業的飛輪就會經久不衰，甚至能夠確保組織成功跨越重大的战略拐點或不確定性。

vivo在27年的發展過程中，能夠在競爭激烈的智能手機行業中，經歷大浪淘沙活下來，得益於飛輪1.0的推動。

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vivo的飛輪1.0

那么，vivo的飛輪1.0是如何循環往復的呢，其邏輯閉環是什么？

2018年3月，在烏鎮舉行的vivo核心經銷商大會上，沈煒與經銷商做了一次關於企業文化的深度交流，在這次交流中，他清晰地闡述了vivo的商業邏輯。

這個商業邏輯是在回歸企業經營的原點，深層次思考企業與消費者、員工、商業夥伴、股東之間即對立又統一的四對矛盾之後得出的：

我們的愿景是要健康、長久，就必須讓四類利益相關者都快樂。

先說員工的happy，是年底要多發點獎金，每年獎金要越來越多，對於CEO的要求就是要多掙點錢。

第二是商業夥伴，供應商要持續地happy，總买供應商便宜的原材料，天天壓價，供應商也不happy。企業得不停地买他好的、技術領先的原材料，這樣供應商毛利率就高了，這就要求vivo的生意要做得好，要越做越大。

然後是銷售商要happy，很簡單，不僅要企業生意越做越大，毛利還要比別人高，經銷商就happy；股東要happy，要企業得經營好，爲股東創造更多的效益。

大家想一想，現在做手機，產品的成本是很透明。

假設同樣的產品，要比其他廠商多掙錢，有什么辦法呢？沒什么其他辦法，就一個辦法，不要去打價格战，要永遠比打價格战的人賣得價格高一點，讓他去打價格战。

打價格战，企業不掙錢，員工就不happy，零售商不happy，供應商不happy，股東不happy，大家認爲消費者會happy，其實也不會happy的，過兩年這個企業關門了。

而且一天到晚想把產品價格往低做的人，怎么可能用最好的原材料，用最好的技術？消費者最終是不happy的。

所以，從邏輯上、理論上已經論證、推導出打價格战是死路一條。反過來，健康長久的企業，活到一百年以上的企業，有沒有靠打價格战活到今天的？沒有！

價格战在短期內，一定程度上解決了消費者希望企業提供“價廉物美”的產品的矛盾，但如果以變化的、發展的思維進行邏輯推理，可以看到，以價格战的方式去緩和與競爭對手、消費者之間的矛盾的同時，卻加劇了與員工、商業夥伴、股東利益之間的矛盾。

沈煒爲vivo制定的競爭战略是差異化。通過差異化讓感知價值持續提升，他用兩款車型來說明什么是感知價值，消費者买50萬的寶馬可能Happy，买20萬的凱美瑞可能不Happy，消費者的滿意度與價格的絕對高低是沒有關系的。

問題的本質是，消費者最終支付的價格是否低於他心目中的感知價值。如果低於感知價值，就是物有所值。如果高於感知價值，就是貴了。

感知價值是消費者愿意爲品牌、產品、服務，所付出的價格的上限。

感知價值往往由兩部分構成，一是品牌價值，一是產品、服務給消費者帶來的利益。所以，既要把品牌做好，又要把產品、服務做好，才可能提升感知價值。

vivo早年做手機是從Hi-Fi切入的，每台手機裏面的Hi-Fi芯片要比別人多花成本，但是並沒有因此少掙錢。

消費者愿意爲極致的、差異化的產品和服務付出溢價。關鍵是能不能提供用戶認可的產品，這就是vivo的商業邏輯，是本分平常心的思考，是回歸本質的思考。沒那么復雜，但是很有道理。

爲消費者提供差異化的、高感知價值的優質產品——>讓消費者快樂——>合理利潤讓員工、夥伴、股東都快樂——>吸引更多優秀人才加入團隊——>持續提供差異化、更高感知價值、更優質的產品。這就是vivo飛輪1.0。

沈煒在內部战略發布會上說，vivo的飛輪2.0可以讓vivo從過去螺旋式量變形成大質變，能支撐vivo在良性發展的道路上走10年到20年。

那么，vivo的飛輪2.0有哪些根本性的變化呢？

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飛輪第一環

首先最重要，最根本的變化是vivo企業使命的變化，是“爲消費者提供差異化的、高感知價值的優質產品”這個第一推動力的變化。

第一推動力根本性的變化有“三大升級”：

第一，在這次战略發布會上，vivo提出要做偉大產品，而不是之前定位的優質產品。

十五年前，手機用戶的換機行爲，很多是由於品質問題導致功能性損壞，所以諾基亞因爲皮實耐用受到追捧。

隨着智能制造技術的升級，大公司的產品品質得到了普遍提升，品質成爲產品的基礎性要素，但並非稀缺性要素，不再具備成爲核心競爭力的可能性。

做偉大的產品，是洞察智能手機行業競爭趨勢的結果，也是達成引領行業雄心的必然。

vivo從立志做優質的產品,升級爲要立志做偉大的產品。優質和偉大有巨大的區別。優質，是狹義上的品質優良，但是消費者不會爲品質優良而心動，而熱愛。

第二，如何定義偉大的產品呢？

在飛輪1.0中，“優質產品”是由高感知價值定義的，在飛輪2.0中， “高感知價值”升級成了“用戶熱愛的”。只有用戶熱愛的產品，才是偉大的產品。

我們要做偉大的產品，我們要讓消費者心動，我們要做世界上智能手機行業消費者最熱愛的品牌。

產品是因，品牌是果。產品是實現品牌偉大夢想的主要途徑。我們最終是要建立一個偉大的品牌。這個品牌是要讓人熱愛的，而不是我們過去一直強調的感知價值。

感知價值是非常理性的東西，是物有所值，消費者覺得滿意是因爲他得到的價值與他付出的價格要多得多。所以，感知價值本質上還停留在層次比較低的純理性層面。

根據“三重腦”理論，人類應對外界刺激時三腦的權重和次序是：蟲腦>舊腦>新腦。蟲腦主宰人的本能，舊腦掌管人的情感，新腦負責邏輯和理性。

vivo所追求的熱愛，是舊腦層面“心動的感覺”， 當一個品牌做到極致，是“愛不需要理由”，是用戶把品牌當成一種信仰。

大家都清楚，這個世界上，理性是層次比較低的，當你的心發生能動的時候，腦袋是管不住心的。

所以我們要往更高的境界去延伸，去建立一個不是純理性的品牌，我們一定要建立在情感和精神層面之上的東西，從而讓消費者真正熱愛我們，我們改變的是由過去的物有所值到熱愛。

vivo品牌理念的轉變是顛覆性的，把品牌做成一種信仰，是一個遠大的理想，是熱血的，但對於當下，沈煒卻是冷靜的。

但是很遺憾，我們最近這十年，我們整個品牌經營，完全是純理性的，低的層次。我們要從過去停留在理性的追求感知價值，質變到去追求情感和精神層面熱愛的品牌。

第三，此次战略發布會提出設計驅動是做偉大產品的前提，是對“差異化”战略的一次升級，並首次提出用強大的技術儲備和科技創新去支撐設計驅動。

設計驅動是做偉大產品的前提。

設計驅動是一種價值觀，它是深耕於內心，是發自骨子裏的，想要去改變的強烈欲望，就是“我不想平庸，不想盲從，我要做不一樣的東西”。

這種不一樣，不是爲不一樣而不一樣，它一定要給消費者帶來全新的意義，要給行業帶來顛覆。同時，它的實現方式是簡單、完美、優雅的。

當然，這種改變離不开強大的技術儲備和科技創新。沒有強大的技術儲備和科技創新，想改變，也沒有基礎和能力去支撐。

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飛輪第二環

高端突破是vivo飛輪2.0邏輯閉環中的第二環。

讓四大利益相關者都快樂，首先是消費者快樂，而此次升級更加強調“高端用戶快樂”。

當我們的品牌變成有人追隨，有人熱愛，有人心動的時候，自然會吸引更多高端的、更優質的用戶來選擇我們的產品和服務。

在目前這個互聯網時代，消費者真實的體驗分享，尤其是越高端用戶的體驗分享，比打任何廣告都有用。

所以，我們要從簡單的消費者選擇購买，轉變到追求更多更高端用戶的推薦。

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飛輪第三環

在vivo“讓四大利益相關者都快樂”的商業邏輯中，此前，在消費者層面強調的是感知價值，在員工、商業夥伴、股東層面強調的是三者利益分配的平衡。

在飛輪2.0中，質的變化是對精神層面的強化。

飛輪1.0純粹是利益分享，飛輪2.0我們要做出質的變化, 要從過去與夥伴簡單的利益分享，轉向真正的互信共贏，相互成就。

跟馬斯洛（需求層級）一樣，如果純粹地給錢，給到一定程度是沒有刺激、沒有意義的，需要有情感、自我實現等更高層次的追求。

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飛輪第四環

飛輪2.0的第四環是人才與組織，一個企業發展的根本在人才，偉大的產品，最終需要人才去設計、創新、制造。在第四環，vivo追求人才體系，包括夥伴體系，從優秀轉向追求世界一流。

如果vivo有能力在前三環全部實現升級，自然會成爲行業上世界一流的企業，當然就有足夠的實力和能力去吸引世界一流的人才，就更有能力投入更多的技術研發，也就能通過設計驅動的落地做出偉大的產品，形成一個正向閉環的循環。

至此，飛輪2.0的第四環與第一環鉚合，形成邏輯閉環。

莫看江面平如鏡，要看水底萬丈深。

最近，我們看到了vivo的自研影像芯片V1，看到了vivo與蔡司在超低色散高透玻璃鏡片、多重鍍膜等技術上的聯合創新，看到了vivo折疊屏手機X Fold將航空材料引入鉸鏈之中…… 這一切都是“鏡像”，這一切都是果，都緣於vivo立志要做“偉大的產品”的因。

vivo離偉大的距離還很遙遠，但理想是成長的萌芽。一個理想，就是一種持久的力量。

從飛輪1.0到飛輪2.0, 是vivo追求從優秀到卓越的战略拐點，又何尚不是所有優秀中國企業向世界一流企業發展的必經之路。

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