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從本質上來說，SaaS公司既不是軟件公司，也不是互聯網公司，而是數字化服務公司。

來源  /    ToBeSaaS  （

作者 /     戴珂   

在即將過去的2021年，對於SaaS創業，我們又獲得了一些經驗和教訓。作爲一年的總結，內容實在太多了，所以只能從中歸納出我認爲重要的8個方面作爲分享主題。

對我來說，哪怕其中只有一個點，能幫助到某位SaaS從業者，少走一點彎路和避开一些坑，也好。

01

SaaS分爲幾類？

之所以要給SaaS分類，是因爲我們要找出不同類型SaaS的不同運營模式。

SaaS從形式上可以分爲很多類，比如：通用工具型、平台型、交易型、垂直型、業務型等。

但從運營模式上，把它們概括爲工具類SaaS和業務類SaaS兩大類就夠了。

因爲這兩類之間的分界最爲明顯，用來分析運營模式足夠了。

工具類SaaS

工具類SaaS主要有兩個形成方式：一類來自工具類的軟件，還有一類是SaaS原生。

如果對工具類SaaS再細分，還可以分爲：協作工具、通訊工具、設計工具、研發和項目管理工具等。

比如：Slack、Zoom、Box、Adobe、Notion、Office365、Figma、Jira等。國內也有企業微信、騰訊會議、石墨文檔、向日葵遠控、WPS、藍湖、來畫等。

工具類SaaS是互聯網發展的必然產物。它們獲取方便，使用體驗更好；此外，在獲客模式、經營效率、運營方式和收入模式等方面，SaaS比軟件更有優勢。

國內一說到SaaS，大家首先想到的是工具類SaaS，甚至認爲它們就代表了SaaS。

其實，工具類SaaS只佔SaaS領域的一少部分。它們主要偏向於個人或團組使用，因爲用的人多，所以知名度就高。

在很多人的認知中，工具類SaaS仍然屬於軟件，即它們的產品功能屬性大於服務屬性。所以在運營模式上，把它們看作以SaaS方式運營的軟件，也沒有問題。

業務類SaaS

實際上，ToB領域內的大部分SaaS是所謂企業級SaaS，它們對應傳統的企業軟件或業務系統。

比如：Salesforce、Workday、ServiceNow、HubSpot等，它們通常不像軟件那樣是一個大系統，而是針對企業某些業務提供的服務。

另外，很多工具類SaaS也在向業務化方向發展，比如Slack之於業務入口、Zoom之於音視頻的服務。

業務類SaaS的突出特點，是其服務屬性遠大於其產品功能屬性。我們討論的運營模式，主要是針對業務類SaaS。

因爲SaaS至少分爲兩大類，所以我們談論某些模式或方法時，需要指明針對的是哪種SaaS，而不能一概而論。

02

SaaS公司是一種什么公司？

這個問題似乎沒有討論的必要，SaaS公司就是SaaS公司。

但現在真的需要澄清這個問題了。正是因爲對SaaS公司商業邏輯的認知偏差，導致SaaS創業和經營走了很多彎路，不同的公司落入了相同的坑。

其實任何一家公司，都必須先弄清楚自己是什么，然後才能追求自己想成爲什么。同樣，作爲SaaS從業者的員工，如果不清楚自己工作的是一家什么性質的公司，工作起來難免會茫然。

SaaS公司究竟是一種什么公司？

從歸類上，有人認爲SaaS公司歸爲軟件公司；也有人將其歸爲互聯網公司；還有人說SaaS公司是互聯網軟件公司。

這就麻煩了，因爲上述每一類公司，都有不同的商業模式和經營方式，它們殊途而不同歸。

雖然從形態上，上述幾個歸類都有根據。但是從本質上，SaaS公司既不是軟件公司，也不是互聯網公司，而是數字化服務公司。

說SaaS公司是數字化服務公司，並不是說它存在的目的，是爲了實現企業數字化或者幫助企業數字化轉型；而是說數字化是它的服務方式或手段，其存在的目的是爲企業提供服務。

所以SaaS既不屬於IT行業，也不屬於互聯網行業，而是地道的服務行業，其服務對象爲企業。

對於一家SaaS企業，只有搞清楚這個定位，從服務角度去經營，才會知道應該怎么做，以及爲什么這樣做。

03

爲什么說SaaS公司不是軟件或互聯網公司？

如果說工具類SaaS用軟件方式經營還可以的話；業務類SaaS用軟件方式經營，問題就大了。

因爲企業軟件與企業級SaaS，是兩種不同的生意；除了都關聯軟件外，二者很少再有共同之處。如果真要用軟件經營思路去做SaaS，看看會發生什么。

我們從交易概念和收入模式說起。

對於軟件來說，只要滿足合同約定的功能模塊，這個交易就可以收款關閉。

但如果是SaaS交付的服務，如果沒有實現和達到用戶的業務目標，也就是沒有解決問題；客戶就會不再續約服務，這對雙方來說就是個失敗的交易。

實際上，SaaS的籤約只是收入的开始，而不是交易的結束；因爲這裏面還包含了CSM用留存成本（CRC）換來的二次銷售收入。

如下圖所示，軟件收入是一個漏鬥形式；SaaS收入是一個沙漏模式。           軟件與SaaS收入模式對比

這也解釋了爲什么SaaS公司會有：SDR、MDR、BDR、AE、CSM這些奇奇怪怪的崗位。經營目標和經營方式的不同，業務組織的設計就不同。

討論過了爲什么SaaS公司不是軟件公司，再說爲什么它也不是互聯網公司，或者互聯網軟件公司。

首先，互聯網本身並不是一個具體的行業，而SaaS只是依托互聯網運行而已，二者之間不是並列關系。

其次，互聯網公司的運營模式並不適合SaaS，雖然二者都是提供服務的，但爲企業提供的服務過程，包含復雜的業務邏輯，而不僅是交易邏輯。實際上，除了在燒錢方面，二者還真沒有太多共同點。

說到底，你不能用軟件公司或互聯網公司的經營方式，去經營一家SaaS企業。

04

抓住“服務”這個關鍵，SaaS經營才會更順

不少SaaS公司开始還行，但越幹感覺越困難。這當然有很多原因，但主要原因是沒有抓住“服務”這個SaaS的核心。

實際上，SaaS的最顯著的特徵就是服務，它也是SaaS成功的基礎。

從行業風險的角度，服務業的風險相對較小，只要有客戶在，服務就少不了，無非是收入的高低問題。

所以，一家以服務爲核心經營理念的SaaS公司，相比軟件行業，運營更順暢一些。

從產品到服務，獲得差異化競爭優勢

把自己看作軟件公司的SaaS公司，其提供的產品自然就是軟件；而數字化服務的SaaS公司，認爲其產品是服務，軟件是提供服務的數字化工具。

很多創業者對此不解，總以爲SaaS公司之間比拼的，就是軟件產品。

不幸的是，目前幾乎所有領域的SaaS，其軟件都是同質化的；而一些公司爲了產生差異化，把軟件做得異常復雜。

無論是哪種情況，都會使SaaS銷售和運營變得非常困難。

其實，SaaS公司之間的競爭，靠的不是軟件產品，而是服務的差異化。

舉例來說，很多做Martech的公司，都認爲自己的產品比HubSpot一點都不差。

另外它的平均客單價約1萬美元，甚至低於國內大部分同領域的SaaS公司，但其年營收超過10億美元。

那差距在哪裏呢？

從它的客戶角度看這個問題，就容易找到答案。雖然平均客單價1萬美元，但每家客戶實際會花費數萬至數十萬美元，這些錢就花在購买第三方提供的服務上。

也可以這樣理解，HubSpot的SaaS是“搭”在服務上賣出去的。它的差異化優勢在於各行業夥伴提供的營銷服務方案，而不是軟件。

從產品價值到服務價值

爲了營銷，SaaS公司都在拿價值說事，但所講的價值，大多是產品的價值。產品價值對客戶很難表達，要么講自己的獨特的功能，要么就拔高到一個口號。這兩種價值講法的問題在於：不具體化和不量化，因而缺乏可信度和說服力。

營銷中最大的失敗，是價值主張的含糊，或者說是價值表達的失敗。

如果把產品換做服務，價值就容易表達，即：爲誰？解決了什么問題？能得到什么樣的效果？這就是爲什么成功客戶案例，那么吸引人的原因。

另外，數字化服務帶來的好處，即它不但數字化了要解決的業務，而且還數字化了解決問題的結果，也就是量化的服務價值，讓價值的交換更加明確。

量化的服務價值，等於是一個邏輯驗證；它使SaaS營銷和銷售更容易，也使用戶購买和使用更放心。

從服務客戶到服務用戶，服務關系才是最鐵的客戶關系

軟件企業所講的服務客戶，說到底還是一種商業關系，即爲了合同做出的承諾。那么客戶又是誰呢？無非是公司、老板、CIO這些，除了向他們承諾有求必應，其它的服務也做不了什么。銷售都是賣完一家，又急着去另一家。

SaaS公司強調從服務客戶轉爲服務用戶，一字之差導致整個業務模式完全不同。

就拿銷售來說，軟件公司都在做“大客戶銷售”、“搞定KP的技巧”之類的培訓，其目的是向公司或CIO銷售。而對於SaaS來說，這些做法不但作用不大，還可能適得其反。

SaaS強調服務用戶，也就是向業務部門的需求提出人，甚至是最終使用者推薦服務。通過與他們的共創達成合作，這種服務關系才是最鐵的客戶關系。

其實，無論是銷售、還是服務，做SaaS，只需要跟使用者談。

05

SaaS公司，需要一張商業化藍圖

我每天都會收到很多SaaS創業者的問題，他們都有很好的創意和很棒的產品。但怎么把一家SaaS公司創立並經營起來，還是有不少的困惑，有的甚至是走着走着就散了。

運營一家SaaS公司不能像做軟件那樣，把軟件做出來，然後找一些銷售賣出去就行了。

實際上，每家SaaS公司都要按照SaaS業務模式設計、組織和實施。諸如：切入點選擇、定價策略、搭建基本團隊、培訓、理解運營指標、數字化運營、評價增長指標等一些列工作。

雖然這一套流程和操作大體相同，但具體到每一類SaaS、每家SaaS公司，又有很大差別，需要建立自己的商業化策略。

傳統行業都有成熟的經營模式，但國內的SaaS沒什么模式可參考。海外SaaS成功經驗可以借鑑，但是如果照搬，就輸了。

把一個SaaS從初始狀態，在商業模式的框架下，通過系統設計和優化運營方案，最終達到可規模化增長的狀態，這個過程就是SaaS的商業化過程。

一張SaaS的商業化藍圖，能夠保證一家公司行動的一致性，以既定的方式達成目標。

06

SaaS公司管理三部曲

按說任何公司的經營都需要管理，但因爲創業過程的不確定性，所以SaaS創業公司很少談全面的管理。

但爲了保證SaaS的正常運行，有三個方面的管理是不能省的。

營銷管理

SaaS營銷說來很簡單。你只需要找到目標客戶，闡述你的價值，給出必要的承諾，形成合作意向。

普通營銷輸出的是线索，而高水平營銷輸出的是合作意向。一般認爲成功合作是銷售過程決定的，其實，很多優質客戶是在營銷階段獲得的。

這裏面最關鍵的還是價值信息的交換，而量化價值和用戶共創是有效的方式。在這個基礎上再談SQL的輸出效率，衡量投入產出和營銷的質量。

獲客管理

獲客管理除了量的管理，重要的是質的管理。所有SaaS公司都有對獲客數量（對應銷售額）的要求，但極少有公司對獲客質量進行管理。

盡管我們一直強調SaaS與軟件經營模式迥異，但有些SaaS公司還是使用軟件銷售模式。這很容易降低獲客質量，數據分析表明，銷售衝刺階段所獲客戶的流失率都是最高的。

低質量的客戶是公司的負資產，所以客戶質量必須識別和分級。這需要一個評估體系，並與銷售提成掛鉤。

留存管理

留存管理就是與流失作鬥爭的過程。大多數SaaS公司都對流失束手無策，以爲靠CSM的主動服務就能留住用戶。先不說有沒有那么多的CSM可用，主動服務對留住客戶也起不了多大作用。

留存管理的有效策略是預防性管理，考核CSM的是挽留率，而不是流失率。

這些管理，是SaaS增長的三塊基石；更關鍵的是，它們並不需要再增加額外的投入，就能持續產出更大收益。

07

SaaS業務的數字化運營

SaaS服務和軟件在計劃性和響應性方面有很大差別。比如軟件有固定的升級計劃，按照客戶要求修改。

SaaS雖然也有大版本升級計劃，但是更多的響應，是根據用戶的使用行爲數據進行迭代。也就是在用戶提出需求之前，已經完成了迭代。

這說明SaaS的數字化服務，比軟件有更大運營優勢：更高的效率，更低的成本、更準確的預測、更快的響應、更精準的服務和更好的用戶體驗。

這就好比是打牌，當你能看到所有人的底牌時，勝算就更大。

所以我一般會建議，一個SaaS在上线發布的同時，它的運營系統也同時完成和啓用，即使這時候還沒多少客戶。因爲即使只有一家客戶的使用行爲，同樣需要一套復雜的分析；除了運營，CSM也需要它。

SaaS的數字化運營，是SaaS數字化服務的效率基礎。

08

做SaaS能不能不燒錢？

很多創業者問：如果沒有融資能否做好一家SaaS公司？答案是肯定的。

不用說如Zoho這種硬核Bootstrap（自增長）公司。其實在沒有融資條件下，就能做到數千萬美元ARR的SaaS創業公司，也大有人在。如果看已經IPO的SaaS公司，統計它們上市前的融資額，相比互聯網公司，簡直不值一提。

那爲什么SaaS公司還要融資呢？

做成一家自給自足的SaaS公司並非難事；但要在競爭環境下上規模，就需要更多資本。很多人認爲融資和燒錢，是要把自己燒到賽道的頭部，這是互聯網邏輯，不一定適合SaaS。

實際上，SaaS的收入依賴於長尾，而非頭部收入。SaaS的燒錢邏輯，是要確保有足夠寬度的長尾；即獲取更多合格客戶，哪怕它們的CAC很高。

這說明燒錢也是個技術活兒。

SaaS公司的銷售收入也不是越高越好，其實只要肯燒錢，收入不是問題。有問題的是營收是否可預測、可持續、規模化和可增長。當然還要考量CAC的合理性。

高速中求平衡，才是SaaS增長的核心。

09

寫在最後

這一年，參與了數十家SaaS公司商業化的咨詢服務，拜訪了數百位用戶，特別是躬身入局一個從0到1的SaaS創業公司。

創業維艱自不必說，但我真切看到了，國內ToB市場的巨大服務需求和機會。SaaS的普及，只是時間問題。