作者|張超  編輯|羅麗娟

疫情暫停了线下餐飲，卻沒能停住海底撈員工樊鵬奔跑的腳步。

3月中旬，樊鵬就做好了與同事一起駐守門店的準備。作爲海底撈上海三德廣場店經理，面對疫情，他首要解決的是全店八九十位員工的喫飯問題。

服務於非常時期的緊急小分隊，備菜員、廚師、司機、庫管、客戶服務，一個都不能少。樊鵬簡單籌備之後，就組建了一支“後勤保障組”。

從最初給門店員工送餐，到服務門店周邊志愿者、保安羣體，再到滿足小區外賣訂單，樊鵬帶領這7個人的小分隊在火鍋生意之外，开闢了盒飯、冒菜業務，將海底撈的邊界不斷延伸。

就在樊鵬奔走在各小區運送火鍋、盒飯時，距離他900多公裏外的海底撈鄭州建業凱旋廣場店卻因賣早餐引發熱議。這也是該門店繼試水盒飯之後，另一“跨界”之舉。

一直以來，火鍋都是海底撈的主營業務。無論是线下火鍋門店，還是线上火鍋外賣，又或是自熱火鍋零售，都是在圍繞“火鍋”這個餐飲門類做生意，輔之以熱情周到的服務。

當海底撈跳出舒適圈，向着火鍋以外的中式餐飲探索時，既顯得有些“不務正業”，也會在無形之中給同類企業制造壓力。

多變的海底撈，“跨界”做餐飲究竟是一時興起，還是有更大野心？疫情下的創新又能爲其創造多大利潤，搶佔多大市場？

01

意外“跨界”

起初，樊鵬領導的“後勤保障組”只準備爲門店員工送熱食。

按照他的計劃，1名廚師負責做菜，1名庫管負責接送貨物，剩下2名備菜員和2名客戶服務。爲了保障門店所有員工的喫食，這個7人小組喫住都在海底撈門店，僅在飯點外出配送盒飯。

“我們送飯的時候發現，小區保安也有用餐需求，就會給保安送兩份飯。”樊鵬原以爲這只是“舉手之勞”，卻不想會牽出一個新市場——不少小區保安反映，樓內有些住戶不會做飯，甚至沒有條件做飯，只能靠泡面之類的速食填肚子；如果推出一些平價便餐，應該能在很大程度上解決他們的喫飯問題。

反應過來的樊鵬立刻向公司申請，做起了盒飯生意。

作爲火鍋餐飲龍頭，海底撈有着強大的供應鏈系統，疫情期間其供應鏈公司蜀海承擔了門店所有的物資供應服務。

對於樊鵬而言，盒飯並不需要前端門店現場烹制，全部由供應鏈調運，他要做的就是與同事一起將餐食加熱並配送至各個小區。非常時期，這無疑是一項維持門店收入的好業務。

一葷一素、米飯管夠、15元/份的盒飯大受歡迎，從保安到志愿者，從散單到固定配送，樊鵬現在每天需要爲保安們供應幾十份盒飯；每隔幾天還會給志愿者們大規模供應盒飯，一次供應近兩千份。

接下來，他還計劃推出冒菜系列產品。畢竟在食材和做法上，冒菜與火鍋有着較大相似之處；但對比火鍋，冒菜是更高頻的消費，能滿足客人的日常用餐需求。

“盒飯主要給社區保供，冒菜銷售給普通客人。在運力OK的情況下，我們要去做一些冒菜和盒飯，讓客人解饞打牙祭，與火鍋形成互補。”樊鵬說。

不過，門店當前的冒菜訂單量並不穩定，有時一天能售出四五十單，有時銷量就比較低，整體還處在適應階段。

同在上海的陳凱強是海底撈上海金玉蘭廣場店經理，他所在門店目前有個11人的“臨時工作組”，負責所有員工喫飯和日常外賣訂單。

據陳凱強介紹，目前門店主要經營業務除了自熱小火鍋、火鍋菜，就是民生菜，也即不少人說的水果、蔬菜。在他建起的幾個百人粉絲羣內，每天充斥着各類消費需求，疫情期間需求最大的就是蔬果。

“（四月）十號之前，我們供應鏈能夠直配一些套餐，物流直接送到小區門口給團長。門店有物資的時候，我們可以自己搭配套餐开團，比如搭配五斤土豆、六斤菠菜。”不過，這只是初期物流配送緊張時的情況，陳凱強透露，現在團購渠道打通後，門店還是回歸到火鍋、盒飯和冒菜產品了。

如果說冒菜、盒飯還是圍繞菜品做法變化在試水，那鄭州海底撈門店就徹底跨出了“熱菜”範疇，开始向早餐粥品業試探了。

網傳海底撈早餐菜單

自4月13日起，在海底撈鄭州建業凱旋廣場店，每天都會出售早餐。與盒飯銷售模式相同，海底撈早餐按份售賣，每份售價6元。

從網傳信息來看，這6元早餐種類非常豐富，不僅有肉包、豆沙包、燒麥、茶葉蛋，還有小涼菜和粥品，包裝也很精致，網友直呼“最實惠幸福的碳水蛋白質早餐”。

02

因地制宜“求生”

在“跨界”這件事上，海底撈並不陌生。從火鍋到奶茶，從餐飲到美甲，從线下到线上，海底撈一直將“跨界”玩得風生水起。

與銷售奶茶、設計美甲這類提升品牌服務能力不同的是，“跨界”做早餐、盒飯、冒菜是在餐飲覆蓋類目上的一次拓展，一旦成爲海底撈的“固定菜單”在全國推廣，就象徵着一次業務轉型升級。

這不僅關系到海底撈一家企業的生產經營，對相關賽道的同類餐飲企業都是一種挑战。不免讓外界好奇，海底撈本次“跨界”是否有更深遠規劃？

對此，海底撈方面的解釋是，這屬於疫情下开展“因地制宜”的服務——

疫情下人們的生活方式、消費形式處於動態變化中，海底撈各門店根據所在位置的防控要求、市場民生與消費需求，並通過整合海底撈集團資源，發揮蜀海、頤海等食材供應鏈、調味料與方便食品關聯公司的優勢，因地制宜地开展便民服務，爲市場多元消費需求和供應需求提供多一點選擇與便利。公司也會根據市場實際需求做相應調整和規劃，提供更多豐富、優質的選擇。

樊鵬也告訴全天候科技，盒飯這類業務最初並非海底撈自主創新發展的，“是保安的需求被我們發掘，上報給公司後才決定做這個產品的”。

據他介紹，海底撈門店經理有一定自主權利，在長期的經營管理中，積累的用戶需求挖掘意識和個人應變能力促成了這類創新。在公司內部也有一個“金點子計劃”，只要經過公司評估，創新業務不存在食品安全風險，一般門店都可以根據實際情況調整銷售策略，臨時上架產品。

“金點子計劃”在海底撈有着悠久的歷史，據悉，公司內部還專門設置了創新管理委員會，鼓勵員工就服務方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點子。

這些新點子首先會上報到門店經理，如果在門店推廣就可以獲得幾百元不等的獎勵。經門店篩選之後，再上報公司創新管理委員會，由委員會進行評審後，決定是否在所有店還是區域店內進行推廣，並根據產生的經濟效益對提出新點子的員工給予獎金+命名權的獎勵。

新點子一般由一线員工發現、提出，覆蓋技術、服務、產品等方面的創新研發。爲了鼓勵更多員工提出有利於公司發展和服務完善的點子，內部還會設立“金點子排行榜”，張貼在門店辦公室內。海底撈常提及的“海排風淨味系統”、“自動配鍋機”等技術產品，都是海底撈員工自主創新研發。

所以在海底撈工作數年，掌管20多家門店，樊鵬從未想過有一天會送盒飯、送冒菜；但當這一天真的來臨時，他一點也沒有感到意外。

無論門店業務如何創新，企業終究要回歸經營層面，要將市場需求轉化爲可持續發展的商業模式。雖然樊鵬表示，門店經理不了解收益利潤，但海底撈集團總公司都會對此進行核算。

以門店正在售賣的一葷一素盒飯爲例，目前15元/份的價格僅僅覆蓋成本價。未來價格是否會調整，要不要長期發展這項業務，恐怕都需要海底撈集團再做一份詳細的財務账單。

03

能否“自救”？

拓展業務、按需供應、保本經營等一系列運營策略，無不體現出海底撈在线下門店關閉時的滿滿“求生欲”。

2020年新冠疫情爆發，线下餐飲門店一度被按下暫停鍵，高速增長的海底撈也被打得猝不及防。

長達46天的閉店和不合時宜的擴張，讓海底撈遭遇了不小的經營危機：

2020年海底撈新开門店544家，遠超2018年（262家）和2019年（302），一度將全球門店數擴展到1298家；但全年營收286億元，同比僅增長7.8%，較上年同期（56.5%）下降約49個百分點；淨利潤3.093億元，相比上年同期23.45億元的淨利潤下降86.8%；翻台率也從2018年的5次/天，降至2020年的3.5次/天，同比2019年減少0.8次/天。

雖然海底撈曾試圖通過發力外賣業務挽救門店客流奏減危機，但對於這家以线下火鍋爲主打產品的企業而言，顯然杯水車薪。財報顯示，2020年其外賣業務收入7.18億元，同比增長60%，但對營收的貢獻僅爲2.5%。

海底撈2020-2021年收入構成

過猛的衝刺，很快讓尚未站穩腳跟的海底撈重重摔了一跤。2021年11月，海底撈發布公告，稱會在當年底前逐步關停300家左右經營未達預期的門店。

從收入情況也能看到，2021年海底撈收入達411.12億元，同比增長43.7%，卻產生了41.6億元虧損，這也是公司自2018年登陸港交所以來的首個年度虧損。

跑馬圈地的路子走不通後，海底撈又重新回歸業務本身，從產品和服務着手留住用戶。

一方面，海底撈在2021年底提出了新品品鑑會，並承諾會在鍋底、菜品、小喫及體驗等全方位創新，保持全國至少一年兩次的上新節奏；另一方面，調任楊利娟爲公司首席執行官，繼續實行“啄木鳥計劃”，以“連住利益，鎖住管理”制度加強內部管理、改善運營服務。

光大證券研報顯示，海底撈2022年1月份翻台率環比2021年12月有所上升，達到2021年同期的106%，可比門店翻台率環比12月、同比去年均基本持平。

落腳到基層人員，樊鵬明顯感覺到公司越來越注重服務。“海底撈在上海开了十多年，基本所有人都喫過海底撈，是我們的客戶。特殊時期只要大家有需求，在羣裏提出來，我們都會幫助解決。”除了售賣盒飯，樊鵬表示，初期客戶在購买酒水、日用品有困難時，門店也都幫助大家解決了，一切奔着保供、公益的目的出發。

疫情之下，餐飲業迎來了猛烈的“倒春寒”，企業只能在“自救”和“洗牌”中尋找活下去的新方法。

經歷過2020年危機的海底撈，這次選擇換種姿態，通過發現需求、倚靠用戶“活着”。新方式最終能否一掃陰霾，幫助海底撈打贏“战役”，還需時間給出答案。

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