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所有重視客戶成功的ToB公司，都得建立一個人才密集型組織。

來源  /    首席組織官  

作者 /     房晟陶    

想做好ToB業務，得先學會謙虛。

這個“謙虛”，是相對於ToC的“驕傲”來說的。

ToC公司，憑借創始人或者少數幾個人對於市場及消費者的“天才洞察”，加上一些運氣，搗鼓出來一個爆款的產品，在中國這樣一個巨大的市場上，會帶來急速的增長。

個人消費者C，在一個ToC公司面前，是“抽象”和“無足輕重”的。

你不愿意买，我找別人賣去。城市人不愿意买，我到農村賣去。二线城市不識貨，我就只在北上廣深杭搞，中國有十四億人呢。中國人不买，我跨境賣去。等到很多其他人都买了，你就會跟風买了。

或者，如果你覺得我的東西品質不夠好，你試試別人的就知道我的也沒有那么差，您就學着將就一點吧。

這一點，在供不應求的產品市場上（比如十幾年前的房子、三十年前的電話等）、因新技術而帶來的新興產品/服務市場上（比如上網服務、早期的遊戲業務），尤其如此。

急速的增長，以及急速增長所帶來的快速成功，容易讓人產生那種睥睨天下的感覺，以及那種微醺的、飄飄然的驕傲，尤其是在想到創業初期的那幾個驚險一躍的時候。

很多To小B的業務模式，在中國這樣巨大的市場上，也可以運用類似於ToC業務的心智模式。

所謂平台，也就是建立了一個壓倒性的不平衡。小B們在巨大的平台面前也是無足輕重的：不僅可以沒有你，甚至都可以不留痕跡地捏死你，就像捏死一只小螞蟻一樣。

當然，不是說ToC公司可以一直不謙虛。等到產品不再那么供不應求，進入紅海競爭，同時第二曲线又進展不力的時候，ToC公司才會真正感受到謙虛的需要。

或者，等到小B覺醒了，再有了政府力量的加持的時候，To小B的類平台公司，才會感覺到謙虛的需要。

相對來說，ToB公司的心態會非常不同。ToB公司從一开始就知道自己是“乙方”，很早就得學會“跪客戶”的心態和技能。

這並不是說從事ToB業務的人天生就謙虛。人性都是差不多的。沒有結構性的壓力，沒有人會天生謙虛。

ToB業務的特點讓你不得不謙虛。不這樣做，ToB公司活不下去。

ToB產品/服務的採購決策流程很長、很理性。光靠銷售技巧、客情維護是不行的。

一個ToB業務的客戶數量是“數得清”的。於是，每個客戶都是具體的，一點都不抽象。一個客戶失敗就是一個失敗，無法被掩蓋。相對來說，ToC公司的客戶/消費者是抽象的，一個消費者/客戶的不滿意可以被淹沒在海量的客戶數裏。To小B的情況也類似於ToC。

ToB公司的每個客戶都是獨特的（行業、战略、競爭地位、文化、領導偏好），所以經常需要做定制化解決方案，只有標準化的產品/服務是經常不夠的。

ToB公司的產品/服務开發流程很長，流程中不同環節對人的要求差異大，在公司業務規模很小的時候就得有“組織”。你沒組織，客戶都不敢採購你的產品/服務，因爲他們會擔心產品/服務的穩定性及可持續性。

ToB產品/服務一般都不會先收錢再發貨（有些可以收到一小部分預付款），而是要分階段付款，並且要有尾款。尾款账期一般都不短。

ToB公司經常有很多懂技術或懂專業的員工。管理這樣的人不能用簡單的績效考核方法。讓這樣的人具備客戶、市場、銷售視角本身就是個極大的組織挑战。

如果ToB業務裏面還有一些ToG或ToS（對社會，比如教育、醫療、養老）的部分，那就會讓業務更加挑战。

做ToB業務公司普遍得長期主義。想在短時間內掙大錢基本是不可能的。

等等。

總之一句話，ToB業務就是個長期的苦活兒，沒有暴富的可能。

這樣的苦活兒會讓人謙虛。得經過無數年，少數既謙虛又有韌性的公司才能成功。

現在很多做ToC/To小B業務起家的公司，也要开始做ToB的業務。這個業務战略上的變化在組織上是很有挑战的。

在公司的價值觀方面，核心的轉變是要強調“客戶成功”。“客戶成功”是ToB公司的標配和基本功。而要真正理解和踐行“客戶成功”，“學會謙虛”就是關鍵的一環。

“學會謙虛”要從一號位及高管團隊开始做起。一號位及高管團隊實現了這一轉變，“客戶成功”這個價值觀才能真正在組織裏落地。

一號位及高管團隊如何實現這個轉變？

以下是一些初步建議，供讀者參考。

第一，把“學會謙虛”當作修煉和成長的機會；謙虛使人進步。

ToB給我們打开了另一扇門。它能讓我們從另外一個角度去理解我們和這個世界、與他人相互依存的關系，從而達到更自由的狀態。

可以說，沒有做過ToB的人生是不完整的。

如果我們能從這個角度去想，“學會謙虛”就不是一個“苦役”了。

如果下一個時代是ToB的時代，那么我們也可以說下一個時代就是謙虛的時代，一個謙虛使人進步的時代。

第二，Just do it，借事修人。

客戶成功一點都不神祕。ToB公司的客戶就在那裏，不難找。

做得好了，客戶就會愿意付錢，NDR（Net Dollar Retention），ARR（Annual Renewable Revenue），NPS（客戶淨推薦值）就會高。所以，沒有什么奇技巧，不用在战略上冥思苦想，Just do it。

第三，所有重視客戶成功的ToB公司，都得建立一個人才密集型組織。

換句話說，實現“人才輩出”是個剛需。所以，建立一個以人才發展爲基調，而不是以績效考核爲基調的組織就是一個必修課。

而且，不要指望通過“挖人”就能實現“人才輩出”，內部造血能力是個必須。

所以，在這一點上不用遲疑，早开始就會早收獲。

第四，高度重視勞動生產率。

如果NDR/ARR/NPS高，但人均勞動生產率/人均產出不高，那也只是短期自我陶醉。必須用勞動生產率/人均產出來倒逼战略選擇（服務哪些客戶、哪些行業，开發哪些產品，如何开發，等等），倒逼組織策略以及人才系統的策略（用什么樣的人，如何對人員分類，如何組合，等等）。

第五，如果公司裏既有ToB業務，又有ToC業務，那就要主動地允許亞文化的存在。

ToB業務成功和ToC業務成功所需要的價值觀會有很多不同，至少在組合和順序上會有很大不同。

這些價值觀上的不同又會導致對人的能力要求的不一樣。

當然，ToB業務和ToC業務的使命和愿景可以是共享的。

我最後還得再強調一點：盡管ToB業務容易使人謙虛，但ToB公司一旦熬成了婆也容易不謙虛。到那個時候，他們也會睥睨天下。

ToB公司的睥睨天下經常是那種剛愎自用的睥睨天下（而不是年輕ToC公司那種不知天高地厚的睥睨天下）。

那種剛愎自用也會埋下逐漸衰退的種子。