祖龍真的夠Open嗎？

文/以撒&托馬斯之顱

說到國內廠商，不少人都對祖龍有着積累深厚、工業化水平和技術實力名列前茅的印象。紫龍遊戲CEO王一就曾表示，祖龍是「極少數真正實現了精品遊戲工業化生產的遊戲公司」。

但是在日新月異的遊戲行業，一家遊戲公司不可能永遠不遭受冷眼和質疑。而在未來的業務發展方向上，祖龍也難免面對幾個大大的問號。

第一個問號，是產品和賽道——在2019年的《龍族幻想》、2020年的《鴻圖之下》之後，祖龍在2021年年初推出《夢想新大陸》後，經歷了一段產品空窗期。老產品雖然運營穩定，但《諾亞之心》這樣的新作卻遲遲不上线，祖龍在賽道布局與研發節奏上是怎么規劃的？在發行上站起來了嗎？

第二個問號，是技術優勢——如今不少團隊的引擎技術、工業化水平，都已經快馬加鞭地趕了上來，祖龍的技術優勢真的還像以前一樣管用嗎？即使管用，習慣了傳統品類與工業化生產的祖龍，會不會在玩法與內容的創新上落於人後？

第三個問號，是未來規劃——作爲一家老牌廠商，祖龍對人才的培養與吸引還有那么強嗎？他們如今又經歷着什么樣的變化與挑战？

帶着這些問號，葡萄君和祖龍執行總裁吳盛鶴聊了聊。面對質疑，吳盛鶴似乎並沒有太多顧慮，而是對祖龍的積累、發展與人才體系都相當有信心。而且這些信心，似乎都指向一個關鍵詞——「Open」。

祖龍娛樂執行總裁吳盛鶴

以下是經過整理的採訪實錄：

01

蓄力的一年：

布局四大賽道，單款產品投入過億

葡萄君：過去一年，祖龍過得怎么樣？

吳盛鶴：對我們來說，2021是蓄力的一年。因爲行業對品質要求變高，我們要把《諾亞之心》《Age of Chaos》這樣的產品做得更精致。但2021我們也做了很多事，包括建立上海研發中心、組建廣州發行團隊、完善賽道布局。相信在今明兩年，這些儲備能量都能發出聲音。

葡萄君：產品斷檔之後，你們壓力大嗎？有沒有被投資人催過？

吳盛鶴：那當然有，畢竟公司上市後要對利潤負責。但從創業到現在，我們最核心的根沒有變——以自己的產品爲主。市場壓力確實也能感受到，比如人力成本增加、行業越來越“卷”……可即便擔心再多，最終要做的一定是專注於產品。

葡萄君：你們目前是如何布局產品賽道的？

吳盛鶴：目前主要有MMO、SLG、策略卡牌、女性向、射擊這幾條賽道。

葡萄君：關於MMO，你們有什么新的看法和思路？

吳盛鶴：我們相信這個經典玩法會持續存在，關鍵在於如何把一些創意融合起來，像《阿凡達手遊》是MMO和射擊融合，《諾亞之心》則是MMO與卡牌融合。

當然，仙俠等經典題材我們會持續推出精品遊戲，《萬王之王》《龍族幻想》等系列IP也在規劃續作。但傳統MMO一條龍的玩法會不斷受到挑战，所以我們也會吸取其他品類的優點。

葡萄君：做融合創新，主要難在哪裏？

吳盛鶴：最核心的難點就在於怎么融合，如何讓不同類型玩家在兩個玩法中間保持適當體驗，爲了控制這種分寸，你往往需要把已經做好的內容往回收。

以《諾亞之心》爲例，我們曾經有一段時間非常糾結。因爲早期我們期待很高，在各個方面幾乎都是“盡情發揮”。比如在內容上定義了一個非常大的世界觀，在技術上實現了球形大世界等等。但到了測試階段，做好體驗就不能純靠感覺了。

葡萄君：你們對MMO產品的开放度有什么要求？

吳盛鶴：在設計時我們肯定希望更开放，但开放和體驗要結合起來，不然投入和制作難度都會變得極高。

而且現在市面上的優秀遊戲，讓玩家對开放度的預期也越來越苛刻。這就要求我們不能一味追求开放，而是要把資源產出整合到最好的狀態，讓玩家對產品有更清晰的理解。當然，在大方向上，我們的產品都在逐步走向更高的开放度，但這需要一個演變的階段。

葡萄君：在SLG這塊，你們的入局會不會有些艱難？之前《鴻圖之下》花過不少資源，但效果似乎也沒有特別好。

吳盛鶴：目前的SLG市場確實非常紅海。在研發角度，《鴻圖之下》的立繪、3D角色、战鬥場面、策略玩法都達到了很高的水平。但在發行角度，三國SLG市場確實非常嚴峻。

對於SLG，我覺得持續調優和積累非常重要。現在我們已經通過這款產品掌握了足夠的技術積累，也蹚過了各種調優的坑。像是在日、韓和港澳台市場，《鴻圖之下》都調得越來越好，整體數據也非常長线。如果有开放的市場展現產品，我相信這個賽道非常值得做。

葡萄君：你們之後打算怎么做？會用《鴻圖之下》的底子來做嗎？

吳盛鶴：不同類型的遊戲面向的地區是不同的，比如《Age of Chaos》是一款更面向全球化的產品，我們會更傾向於COK like，同時我們會融入過往在RPG領域的豐富經驗，以求拓展更大的用戶羣。《三國羣英傳》則更偏向於《鴻圖之下》的風格，我們希望把三國古战場的氛圍和IP本身的特色融入到產品中進行拓展。

葡萄君：在策略卡牌方面，爲什么你們選擇在上海組建研發團隊？

吳盛鶴：人才在哪裏，我們就布局到哪裏。從前年年末开始，我們就在持續尋找有潛力的制作人。不僅是策略卡牌，我們也在去二次元等領域尋找那些想在祖龍實現夢想的制作人。

目前在上海市場做策略卡牌的制作人更多，因此我們根據方向和匹配度設立了《代號：IM》和《代號：SE》兩款產品，它們在今年年末就可以开測。

葡萄君：最後還有女性向，這條賽道你們打算怎么做？

吳盛鶴：當成一條很大的、可持續投入的賽道來做。女性向一直在市面上有標杆產品，玩家忠誠度也很高，我相信玩家們對這些美的東西會有更高的追求。而且女性玩家的付費力、社交屬性，也非常適合女性向遊戲做出更多拓展。

所以我們希望以《以閃亮之名》爲基礎，在女性向賽道和UGC上都做到更多延展。因爲對我們來說，女性向遊戲的很多玩法，在MMO年代其實已經很成熟了。現在只不過是要考慮如何從更產品、更女性化的角度設計出來。

02

研發與發行：

流程對標3A大廠，11款產品儲備

葡萄君：近年來大家提到祖龍，第一反應可能就是工業化水平和研發實力很強。如今祖龍還有那樣的優勢嗎？

 

吳盛鶴：現在各個公司在UE引擎的人才上投入巨大，水平越來越接近也是客觀情況。但祖龍仍然有一些特有的東西，比如文化氛圍、流程改進，以及知識共享。

在文化氛圍上我舉個例子：UE5發布後第二天，我們公司就像過年一樣——所有人都在討論UE5、體驗Demo，大家都很激動——“哇，我又可以發揮更大的想象力啦！”這種尊重技術的文化和氛圍幫我們吸引了很多人才。

在流程改進上，我們看到過很多上海團隊都在用UE4，卻把上线時宕機當作一個二次元項目的“標準操作”。這讓我很驚訝——技術不行怎么變成了一個標準？這在我們這兒根本不可能發生。想要真正通過工業化制作流程快速制作精品，需要流程改進、團隊協作，還有參數與設定的積累才能實現。

在知識共享上，祖龍有非常強大的美術、引擎平台。它們的作用一是攻堅，二是共享——我們會結合不同產品，把有不同制作經驗的人才導入其他項目中，這讓我們能夠快速分享資源。

葡萄君：在這種機制下，項目與平台的人才是高度流動的嗎？

吳盛鶴：不算高度流動，但我們也鼓勵流動。首先，每個工作室都有自己扛事兒的核心團隊，平台則更多是培養和積累專精人才。其次，一個人才可以在工作室專注做項目，在一些階段也可以回到中台參與其他項目。

比如我們有一支非常專業的動畫團隊，規模不亞於一家動畫公司。不論是高品質的PV還是劇情CG，都能給不同項目做起來。這時制作人就可以專注在產品、玩法本身。

葡萄君：你們怎么保證中台與項目的配合順利？比如怎么排序不同項目同時提出的需求？

吳盛鶴：首先我們有一些制度，比如根據項目優先級、時間點排期；其次是靠祖龍核心團隊的默契。目前祖龍有1500名左右員工，研發佔比超八成，許多核心成員已經共事五年、十年以上，大家具備共識和信任。很多公司是先有平台、再有制度，這種時候要分誰是誰非、誰先誰後，就比較復雜了。

葡萄君：如果一個人在平台和項目都做過，他的利益怎么分配？

吳盛鶴：我們每個項目都有相應的工時、貢獻度，即使離开了項目，也可以收到相應的項目獎金和激勵。

葡萄君：說了這么多我還是不太清楚，你們現在的引擎水平到底有多高？

吳盛鶴：我沒有直接地橫向對標過。但在制作效率和應用效率上，我們都有高級別的人盯着流程；我們也有專門的軟件定義工作進度，並且能與UE4的藍圖等模塊結合在一起。我們的制作流程是跟國外的3A大廠對標着做的，這在早期有很大的學習成本，幸運的是我們走過來了。

葡萄君：所以你們沒有想過土法煉鋼，而是最开始就想搭一套標準化的東西？

吳盛鶴：對，因爲土法煉鋼可以做個Demo，但我們畢竟做過多年PC，擅於用精致的工具做高端的作品。只要大家把熟悉的流程、以及UE4的技術優勢應用到工作中，就能發揮我們的優勢。

葡萄君：在技術突破方面，你們在行業裏是什么水平？

吳盛鶴：你總在說跟行業的對比，但我們其實很少會說我比誰NB。我可以舉一下第三方的口碑：Epic和我們有長期合作，他們有一些專家特別喜歡來祖龍做技術支持，因爲他們覺得某個技術點實現後，可以當成UE的亮點來宣傳。比如他們對於球形大世界的評價是，目前能做出這樣一項技術，且實際應用到遊戲裏邊的團隊可能非常少。

另外在UE5產品方面，我們在國內應該是第一批和Epic達成引擎應用協議的公司。

將使用UE5的全球團隊

葡萄君：今年你們的具體目標是什么？

吳盛鶴：一是精品化，繼續把現有產品做成精品與玩家見面；二是多品類，包括IP、產品以及玩法融合；三是全球化，我們已成功積累了170多個國家和地區的遊戲出海經驗，今年將繼續深耕研運一體化战略和全球化战略。

比如今年《阿凡達手遊》的國際化合作具備了多個要素——全球化IP、3A級全球化制作標準、騰訊的全球發行、迪士尼的口碑、電影的拓展……多方聯合之下，我相信祖龍還能更上一層樓。

葡萄君：在出海方面，現在你們總體的思路是什么樣的？

吳盛鶴：祖龍在海外發行上已經嘗試多年，其中有一個根本的邏輯——研運一體。而且對於垂直品類的精品大作，研運一體可以將產品的長线做的更好。想要成功，把控好大方向、做好品質、建立國際化風格、注重本地化運營、及時補充資源都很重要。

葡萄君：出海市場的競爭態勢，對你們有什么影響？

吳盛鶴：任何市場有機會大家都會一擁而上，但最後還是要看產品扛不扛得住。近期我們也明顯感覺到很多純發行的廠商都在找產品，但是又不敢去報價。因爲他算來算去，既沒有產品布局，市場成本又越來越高，那找折中點就會越來越難。

而我們恰好反過來——我們有好的研發基礎，在將來三年有11款產品，一款一款做出來其實也就夠了。

03

變革與挑战：

還是原來的祖龍嗎？夠不夠Open？

葡萄君：在技術驅動模式下，你們會不會顧慮玩法或內容做不出新花樣？

吳盛鶴：其實研發團隊比任何人都渴望成功和突破，所以我相信這只是周期性問題。可能在這個周期裏還沒出現足夠好的作品，大家就覺得他是不是沉浸在原來的模式上，純拿技術、資源來推了？

打开局面的方法，第一是拿產品證明，第二是要足夠Open，讓那些敢於承擔、有想法的人加入我們。所以Open對我們來說是一個很重要的狀態，我的一項重要工作就是不斷去找合適的人跟祖龍碰撞。

葡萄君：但現在這個人才形勢，你們怎么保證能有源源不斷的人才？

吳盛鶴：第一，我們有專門的校招體系，每年會吸收大量校招生並給他們配備導師，結合實战進行培訓。而且公司裏的大牛會讓年輕人的成長非常快；

第二，除了從行業招聘，我們還會專門培養一些專業人才。比如我們有一個原畫師學院，學員在培養到一定程度後就可以進入項目；

第三，咱也不能只是陽春白雪，還要面對市場的“卷”。我們是“卷”在第一线的公司，在北京、上海、廣州、成都的團隊都達到了一线的薪酬和待遇。今年我還給自己下了一個很重要的KPI：提高員工的幸福感。

另外，做研發的人非常討厭政治化的環境，那會讓他們產出變差，進而對成就感產生懷疑。所以我們非常強調純粹簡單的文化、扁平交流的環境。

葡萄君：你怎么看挖人的問題？李青（祖龍娛樂董事長兼CEO）之前也提到過，你們三年以下的人似乎特別容易被挖。

吳盛鶴：我們的員工真的很受歡迎，被double、triple挖的很多。但在這方面我們有很大的突破。其實年輕人想要的無非是機會——新產品、崗位、承擔責任的機會。我們管理層也一直在探討這件事，所以才會去接納年輕制作人、支持年輕人發聲。

葡萄君：怎么支持？

 

吳盛鶴：舉個例子，之前有很多年輕人覺得自己沒有機會，我們就創造了一個項目叫祖龍好想法，歡迎公司裏所有人提出idea。如果能經過我們的層層辯論，這個idea就真的可以立項。

這個計劃推出以後，差不多有小四十個項目發上來。在過程中我們也帶着他們想清楚整體規劃，看看怎么在立項會中一層一層展現。

葡萄君：祖龍好想法已經有確定的項目立起來了嗎？

吳盛鶴：有些項目在預立項中，畢竟想真正成爲產品還需要很多歷練。就算做不成項目，我們也會關注那些在過程中展現過優秀特質的人，在已有的項目中給到他們其他的好機會。

葡萄君：Open這個關鍵詞是什么時候想到的？有多重要？

吳盛鶴：是一年半前提出的，算是我們組織整體的一項變革。有時市場會推進我們變革——大概一年半、兩年前，市場上忽然出來了很多熱錢，各個頭部廠商都在各種搶人，這對我們的人才誘惑極大，所以我們需要展現出一個可以在這裏持續發展、收獲成功的，足夠Open的態度。

葡萄君：在變革的過程中，你們最大的挑战是什么？

吳盛鶴：坦白說，我沒想到比較大的挑战。因爲我們管理團隊很團結，內部溝通也很多。真要說有的話，可能最大的挑战就是讓大家看到我們變化的狀態。因爲之前也有外部的人質疑過——祖龍真的夠Open嗎？真的不是只做MMO嗎？

所以我們也希望團隊做新賽道不是出於機會主義，而是抱有長期投入的承諾。我們會問大家：“你愿意在這個賽道上幹三到五年嗎？”我們不會介意第一款產品失敗，只希望你能積累經驗，試到成功爲止。而不是去質問他：“你這個要是不成怎么辦？”

葡萄君：比起當年到處是紅利，現在的機會真的不容易抓住。

吳盛鶴：對，但越到這種挑战難度更高的時候，對於我們這種有一定積累的公司來說，可能越有更好的機會。因爲我們有機會吸納更多人才。

葡萄君：之前李青提到過，祖龍想實現世界一流的畫面、玩法成熟度和用戶覆蓋度，你覺得你們離這個目標還有多遠？

吳盛鶴：我覺得離這個目標已經越來越近了，因爲我們正走在正確的道路上——三年前你讓我們做個Console，或做個3A級遊戲，我們可能會猶豫，但走到現在，我們已經有勇氣跨出這一步了。