他們如何起死回生？

文/托馬斯之顱

採訪過魂世界CEO劉哲，葡萄君最大的感受就是：現在的中小團隊可太難了。

劉哲創業後的第一款產品就曾被多家大廠爭搶，後來公司也研發、發行過近26款被蘋果、谷歌全球推薦的遊戲。無論怎么看，他們都離「失敗」二字相差甚遠。

但在2018-2020年，劉哲曾因公司發不出工資，借錢、網貸，甚至一度面臨上千萬的個人債務。在最困難的時候，他甚至开始質疑自己的人生信條和底層邏輯，覺得自己做的一切都只是爲了證明自己，從來沒有爲了用戶價值而努力。

魂世界CEO劉哲

幸運的是，在反思之後，魂世界重新把精力聚焦在模擬經營品類，確立了一套新的研發方法，並和快手合作推出了《魔幻廚房》，獲得了幾個億的總流水。而後，他們研發的《家有小店》又登上了免費榜第一。

在採訪過程中，劉哲講述了自己在至暗時刻的人生思考，對於幾條模擬經營細分賽道的理解，以及對於中小團隊現狀的感慨。

關於這篇文章，有一點內容最讓我印象深刻：遊戲行業當然是一個聰明人雲集的行業，但我們工作和生活的意義，並不一定是爲了證明自己有多聰明。

以下是劉哲的自述：

01

2018-2020年，魂世界始終在死亡的邊緣掙扎。

當時離死亡有多近呢？2018年，我們的上一個項目《魂武》砸了1200多萬，只賺回100多萬；之後合作开發的一款探索式卡牌，也沒能成功。再後來，公司現金流斷裂，我四處借錢網貸，合夥人的工資也經常打折克扣，兩三年裏公司帳上沒有超過5位數。而如果公司倒閉，我們投資協議中的連帶條款會讓我背上過千萬的個人債務。

《魂武》是一款PvP卡牌格鬥遊戲

一直以來，魂世界都是踩着各種紅利過來的，每次遇到危機，我們都能找到下一個風口。剛起步的時候，雖然前幾款遊戲做得不好，但我們踩中了行業紅利，還拿到了投資；後來雖然《天降》失敗，可我們又抓到了渠道紅利，拿了不少蘋果推薦。但這一回，我們終於無路可走，被命運堵在了反思的牆角。無路可退，痛苦、掙扎、反思，不斷的問爲什么？

“你究竟爲什么要創業做遊戲啊？”

“爲了表達。”

我的合夥人在創業之初問這個問題時，我是這樣回答的。

我始終沒覺得這個答案有什么問題，甚至以此爲傲，認爲我是有追求、有理想的遊戲人。而多年之後，再來看這個回答，這恰恰是我們一切失敗的根源。

「表達」的目的是什么呢？捫心自問，是爲了給玩家更好的遊戲體驗，還是爲了所謂的創新才能進步？對我來說，最真實的原因恐怕只是爲了滿足自己，爲了證明自己聰明。如果有一個功能，有成熟方案且滿足玩家需求；還有一個是我想的創新方案，雖然有風險但我覺得更好，我多半會選擇創新的。這時，你如何判斷我是爲了玩家體驗做出的勇敢嘗試，還是爲了自我證明而選擇的自我說服呢？

很多人都知道馬斯洛的需求理論，但很少有人清楚地知道：下面的四層「匱乏型需求」如果沒有滿足，會很難持久地激發出自我實現的需求。而我對於「證明自己」的渴望，其實也只一種匱乏性需求——尊重需求而已。

在這種情況下，我們會優先“證明自己“而不是”創造價值“。所以我們樂於看到自己做了什么創新，有什么牛逼的業內看法，而很少關心玩家真正的需求，並且即使沒賺到錢，也會覺得我在創新啊，我很光榮。

後來我發現不僅是我，很多人都是這樣。大家並沒有真正關注遊戲給玩家帶來什么價值，而這樣是很難做出好東西的。這也是一些獨立遊戲开發者常犯的問題：以爲自己在創造藝術，但其實更像是在滿足自己。

這種底層邏輯，會影響公司的方方面面。大到品類選擇、立項方向，小到項目放權，細節決策。而不以玩家價值爲第一目標的，玩家也不會給你好反饋。

在我看來，很多項目的失敗、公司的失敗往往就是創始人的認知局限。但突破認知實在是太難了。如果沒有真正的面對生死，沒有我的投資人青果靈動、我的夫人、我的合夥人們的知無不言，坦誠幫助，我根本無法突破自己，更別說實現那些偉大的夢想。我也逐漸認識到，一個人實在是渺小，只有和真正的夥伴一起才有可能找到One Piece。

而意識到了自己的問題後，我又开始重新思考：

做遊戲到底應該爲了什么？

我們該做什么樣的遊戲？

該怎么做？

 

02

魂世界成立以來，我們做過三消、做過卡牌、做過策略競技、做過模擬經營，每個品類都覺得自己看懂了，但最後都是淺嘗輒止。後來拜訪了一些團隊，尤其是王信文給了我們很多建議，最重要的一條是：先把一個品類弄清楚再說。

那該做什么品類呢？想到我自己在Zynga就是做模擬經營，我們自己也做過一款相對成功的產品《蘇打世界》；加上2019年开始，一大堆公司都在做模擬經營的輕度廣告產品，這說明市場上有需求，於是我們开始下功夫研究這個品類的战略前景。

《蘇打世界》

模擬經營在海外是一個穩定的大品類，Playrix的《夢想城鎮》上线已經7年多了還依然堅挺；可在國內，這個品類的市場卻要小得多——它到底能不能成？

思考之後，我認爲這是因爲國內錯過了手遊時代最早的流量紅利。模擬經營和三消差不多，它太輕度，必須要靠很便宜的流量度過早期階段。而在手遊早期，國內團隊選的模型大多是Zynga的《Framville》或者Supercell的《Hayday》，它們的模式都不如《夢想城鎮》。等到用戶單價提升，試錯成本太高，大家已經做不起了。

《夢想城鎮》

但新的時代正在到來：快手和字節擁有巨大的流量，它們需要通過輕度遊戲進入這個領域；而廣告平台的流量越來越精細，如果想买模擬經營的用戶，可以不和那些做傳奇的公司競爭。在2-3年的時間窗口內，這個品類說不定能誕生《开心消消樂》那樣的現象級產品。

不過如果想創造一個叫好又叫座的遊戲，我們必須創造出足夠的價值。那模擬經營遊戲，到底對玩家來說有什么價值呢？

我來自銅川，一座陝西的三线小城。小時候住在父母單位的大院裏，大院裏的一切都是我們的樂土，後院有各種昆蟲，西側種着葡萄，鄰裏關系很近，經常去別人家裏蹭飯，這個空間本身承載了我童年的具象的快樂。而現在我已經無法在大城市擁有這樣的體驗了。

這也是《家有小店》的立項初衷

所以對我來說模擬經營的價值在於，爲用戶創造一個充滿情感的空間，一個你可能永遠無法在現實中擁有的令人向往的空間。它可以是一條夢幻的船，一個江湖中的客棧，或者完全還原出你記憶中家鄉的樣子，甚至離去的親人、走散的朋友都依然生活在那裏。而如何創造出這種價值，就決定了魂世界未來10年的成績。

那如何做好遊戲呢？如何既尊重設計者的表達，又保證這種表達是爲了玩家體驗呢？我們漸漸形成了一套「愿景設計+數據驅動」的方法論。團隊要先想清楚自己要給用戶創造什么樣的體驗和價值，這是主觀的，然後再用數據來驗證。這個驗證過程必須通過具體的圖、視頻或是遊戲版本來實現，然後看用戶的客觀反饋。

拿我們的新項目《神都廚王號》舉例。一开始我們想做美食題材，團隊根據自己的喜好，想了不少有趣的概念，什么神仙餐廳、三界餐廳……最後通過問卷測試，我們發現用戶對「船餐廳」的概念最感興趣。

那大家爲什么喜歡船呢？因爲航行？因爲貿易？我們拍了很多視頻，結果發現都不是。我們最後提煉出來的關鍵詞，是一艘豪華且熱鬧的大船。晚上燈火通明，一條大船劃過，人們在上面唱歌跳舞……類似的視頻是用戶最喜歡的。

在研發過程中，我們會始終圍繞這個愿景來工作，所有人包括制作人都是這個愿景的打工人。一個項目往往要做1-2年，以前制作人可能一看到好的東西就想往裏加，慢慢就丟掉了最初的愿景。但現在讓大家感動的東西，通過文字、圖片、視頻不斷確定下來，絕對不能丟。

03

於是我們先是和快手合作了《魔幻廚房》。在研發過程中，我們潛下心做了更多的測試和調研，向暖暖學習輕度遊戲做卡牌的設計，又向歷史養成遊戲學習排行榜的玩法。最終《魔幻廚房》獲得了幾個億的流水，成爲混合變現的代表產品，雖然它的利潤不算太高，但它成了我們在模擬經營品類的第一條賽道。現在我們正在研發二代產品，也就是上面提到的【神都廚王號】。

我們的第二條賽道是更傳統的模擬經營。類似《夢想城鎮》，它們大多有一套「訂單驅動的合成體系」，玩法比較簡單，用戶的理解成本低，更容易做大DAU。

在這條賽道上的第一款產品是與暢夢合作的《家有小店》，前一段時間它登上了免費榜第一。很多人覺得它的美術有點兒土Q，但這是測試過的結果。《江南百景圖》確實很有逼格，很容易傳播，但它不夠下沉；而我們會更大衆一些，我希望像我家鄉這樣三线城市的妹妹甚至阿姨都可以玩這款遊戲。

《家有小店》

這個賽道的難度在於，降低玩法維度之後，內容會不會顯得過於單一。所以在構思中的二代產品裏，我們會加入沙盒甚至开放世界的元素，讓你能夠在一個有自己運行規律的真實世界，去經營和制作家具，擺放陳列，甚至讓高玩用戶自己有償設計內容。

第三條賽道是模擬經營和战鬥品類的融合，這支團隊有《魂武》的背景，後來做了《放置原始人》——一款讓玩家可以出去打獵，在家飼養動物的遊戲。現在我們在和快手合作一個知名IP的項目，它會有大量大家耳熟能詳的經典角色，除了參與战鬥之外，也能讓角色在模擬經營的過程中彼此交互，自然地湧現更多內容。

《放置原始人》

無論哪條賽道，我們都想嘗試讓模擬經營向更高的目標進發，爲玩家提供更豐富的體驗。而通過「愿景設計+數據驅動」，我們連續有三款產品的數據都達到了預期，而這個賽道快手也非常關注，於是前段時間，我們獲得了他們數千萬的投資。

終於，我們從墳墓堆中爬了出來，還清了貸款，再次有機會向着「創造偉大的遊戲」的目標前進。

04

你問我中小團隊現在難不難？難啊，難得要死。

2016年，市場上還有蘋果推薦和TapTap的紅利；2017-2018年是小遊戲的紅利；2019年則是廣告變現的紅利。但從2019年到現在，除了流量的精細化也許能支持一些小品類的崛起，你看還有多少紅利？總不能說元宇宙是中小團隊的紅利吧？現在要是沒兩把刷子，根本活不下去。

現在我們公司大約有60個人，今年計劃擴到80-90人，每款產品的成本在1000萬-2000萬左右，拿到的投資也就夠做幾款產品的。

最近和朋友聊天，我們發現遊戲公司在沒有做出爆款之前，幾乎就不可能有利潤，即使收入翻倍了，每年的資金壓力依然很大：因爲你所有賺到的錢都是學費，都會投到下一個更大的項目裏。

當然，大家對於爆款的標準也不同。米哈遊做完《崩壞3》，怎么看都應該不愁喫喝，但如果《原神》沒成，他們可能也會一蹶不振。而對我們來說，只有做出一款暢銷榜Top 30的遊戲，月流水達到8000萬以上，才敢說公司進入了一個穩定的階段。而在那之前，始終都是背水战！

回望最危險的幾年，覺得也挺幸運。每家公司都會經歷這個過程，只是我趕上了一些風口，沒有更早暴露出來，結果摔了更大的跟頭。

我也終於明白，以前我總想着證明自己，覺得自己的理論總是很有道理；但其實和真正偉大的目標相比，我們還遠遠不夠——你覺得你行，只是差個機會？沒有這回事。別玩那些虛的，你根本不行。但是如果你真的希望能爲玩家留下點什么，能做出真正叫好又叫座的遊戲，還是要找個地方踏踏實實的努力、突破、再突破。

現在，如果你再問我爲什么要做遊戲？我會回答你：因爲我想把遊戲給我的感動和幸福，傳遞給更多的人！