來源 | Tech星球

4月20日，畢瀅在阿裏集團“小紅莓”的頒獎禮上，代表部門參與領取了新一季的社會責任大獎。這是她進阿裏8年來，第一次以餓了么員工的身份，站在集團內部產品服務最高褒獎的領獎台上。

這個獎頒給了餓了么上海應急抗疫項目組，項目組包含了她和她的數百位同事，幾乎涵蓋了餓了么所有一級部門。最新的數字是，從上海封城到5月28日，餓了么“應急特需”服務在上海響應了超過7萬件緊急的生活服務需求。

這是餓了么在今年內第四次拿到阿裏集團的“小紅莓”獎，該獎項授予阿裏集團各業務线中最符合“客戶第一”要求的項目。2022年，餓了么已經連續兩個季度領走“雙黃蛋”——單季度兩個項目獲選“小紅莓”。

在上周四阿裏發布的FY22Q4財報中，餓了么的“答卷”被市場主要分析者都認爲“看上去質量相當不錯”：平均訂單金額持續提升，非餐訂單強勁增長，GMV增長穩健，單位經濟效益同比持續改善，運營效率進一步提高，實現了業績增長和效益提升的兼顧。

上述指標一般被認爲是本地生活服務行業中比較能體現業務“健康度”的標識。在俞永福出任阿裏本地生活CEO近300天、並經歷了一系列業務策略和組織陣型調整的餓了么，正在走出震蕩期而漸入佳境。

在餓了么內部受訪者看來，“篤定的战略、公开透明的變革、逐步夯實的組織文化建設”正被認爲是“提振這個艱苦战場的战鬥力的關鍵原因”。而從阿裏巴巴集團的視角來看，开啓多元化治理體系、推行“經營責任制”的當下，餓了么深層的利好信號，也正吸引更多人投身到這場本地的變局之中。

跑向战略高地

今年3月1日，畢瀅在餓了么電子籤約系統內籤完了自己的新勞動合同。這一刻，她知道自己要正式成爲一家創業公司的一分子。

用她自己的話說，“在按下提交按鈕的瞬間”，自己“內心湧起了一絲輕快感”——既有類似跳了一次槽的新鮮，又感到自己和此前已經加入餓了么的老主管、老隊友們更貼近了一些。

這是她在阿裏的第8個年頭。畢瀅在2014年9月初加入阿裏巴巴，“剛過來沒多久，集團就在紐交所上市了，也算見證過一些歷史”。在杭州西溪的歲月，她先後呆過三個大跨度的新興業務板塊。這一次，她覺得可以再“賭一把”本地這個新賽道。

和畢瀅一樣選擇在阿裏2022財年內轉入餓了么的員工，被拉進了一個釘釘溝通羣。她發現，在這個大羣的人員構成裏，既有BD、運營、銷售這類前台崗的員工，也有像產品、技術、开發等等中台技術型員工，還有不少中後台綜合職能崗的員工。

這些員工原本來自不同業務單元、不同職能崗位，現在正流向了餓了么各战略重點板塊。其中像她這樣的資深員工，不在少數。

這一人才 “遷徙”現象，自2021年第三季度餓了么啓動策略調整和組織改革开啓後开始出現苗頭。

據《晚點》報道，俞永福上任後，在本地生活推行“541陣型”和“四橫四縱”的战略方向，並堅定表示未來战略三年不動搖。

其中，“541陣型”具體指5個面向消費者的業務（5C）、4 個面向商家側業務（4B）和1個履約業務（1D）。四橫是餓了么超級APP、即時商流超算平台、即時物流超級網絡和即時物流超算平台；四縱是“作業能力”建設，分別是指揮作战效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系和學習沉澱效率體系。

战略明牌揭开後，各種資源、人才，都正向這幾個核心地帶加速傾斜。小跑加入物流團隊的畢瀅也深信，俞永福接下來會加倍投入對餓了么物流體系的建設。

據Tech星球內部獲悉，僅在阿裏2022財年最後一個月，集團內部轉崗或者外部加入餓了么的人才數量就比去年同期翻了一番。同時Tech星球也了解到，餓了么員工的成熟度在這一年間也有了顯著提升。這一年內，餓了么司齡3年以上員工的佔比約從5%提升到了近30%。

上述信號也意味着，在這大半年間，有更多具備經驗和成熟度的員工愿意在這個新战場扎根、擁抱全新變化，還意味着餓了么的“老帶新”梯隊和經驗沉澱機制，終於开始運轉起來了。

“豪華”班底的“引力”

和過往面臨職業變化的思前想後不同，在經歷的多次職業變化裏，畢瀅表示自己這一次考慮時間最短，“我的主管已經來了，主管的主管、也就是我們業務老大，他也是第一個遷到餓了么的，我相信他們能成。”

畢瀅表示，在阿裏8年，見過太多業務的起伏、變化，感悟要把一件事做好，歸根結底還是看業務的一號位怎樣，“他的精氣神、執行力，他是假大空還是真下地，以及他是不是真的有情有義。”

在俞永福當下的管理班底中，類似畢瀅主管一樣有战功、又有向心力的管理層不在少數。

餓了么此屆“班委”的構成，以阿裏M5級別的管理者打底，此外有數個M6級資深管理者：例如有闲魚的創始人諶偉業（花名處端），有阿裏合夥人方永新（花名大炮）還有長期擔任阿裏多條業務线HRG的石旻（花名菲藍）。在餓了么內部，這批核心班底被認爲具有如下共性：投身果決，相信未來。

在脈脈上，餓了么過去曾一度被內部員工調侃是阿裏高P的“升職器”，甚至一些帖子描述他們是“來本地轉了一圈，鍍了一層本地經驗，寫個ppt就回去搞晉升了”。但這次似乎“不太一樣”。這一批來的高管紛紛帶頭“換軍裝”，遷移編制和勞動關系。

“這些大將破釜沉舟來了，有一些追隨者也就跟着他們一起過來。”一名接近餓了么的市場人士認爲，這批高管過來後，不用考慮landing適應的問題，他們自帶資源，在對BCD聯動、局域網特色的本地生意模型有所熟悉後，就能快速發揮出價值。

對每個職場人來說，25歲到45歲的時間黃金寶貴。所有人都在用腳投票、用時間“風投”。有選擇就有風險，組織靠譜不靠譜、平台能不能快速翻身走出增長曲线，都是一場豪賭。

談及此次轉崗選擇，一名餓了么員工對記者表示，“不管如何，能跟着這些高手下注，贏面還是更大一些。”

務實文化復蘇

往年三四月，正是餓了么上下忙着準備新財年线下啓動會的時候。今年，所有人從這場需要謀劃口號、訂差旅、營造氛圍的會議壓力中解脫了出來。

負責會議的幾名同學，在3月初收到了俞永福的通知——既然各班委在打法和目標上已經各自對清楚了，不需要專門辦一場形式上的啓動會，必要的話可以再做线上直播。

“可开可不开的會就不开，可來可不來的人就不來，可要可不要的流程就不要”，相關員工透露，內部正在推行進一步去繁提效、去虛向實。

去年底的一封“班長來信”，俞永福自己執筆。在信的最後他寫道：前面聊了很多仰望星空的事情，最後還是要腳踏實地。如何做呢？最簡單的方法就是聚焦“發現問題案例”、“解決問題案例”。2萬多人，每天能解決一個bug，三年下來就能解決超過一千個“小問題”。

去年12月末，在餓了么多名管理層參與的一場內部溝通會中，到家業務中心負責人諶偉業在回答員工針對用戶體驗的問題時表示，接下來會請所有人參與，把重要的bug提出來，讓能夠解決這些bug的人現場給全員直播，說清楚對這個bug的判斷、看法、準備怎么解決。

到今年1月初，餓了么內部第一場“周四晚自習”直播上线，在諶偉業的主持下，現場能解決的問題，負責員工現場進行解決，現場不能解決的問題，則必須給出具體的解決時間表。

Tech星球了解到，截至目前，“周四晚自習”直播已經舉辦至第十場，覆蓋的討論包括商家账單功能、商家遇到疫情/災情時侯的關店歇業機制、商家備餐時客戶端對用戶的文字表達、騎手職業發展路徑設計和體制保障、騎手工衣反光條、突發場景保障等等實際問題。

“沒有口號、布景也都挺普通，但每場直播業務老大都會親自去看問題、去配置答題人”，來自餓了么一线的員工表示，這種變化讓人心裏踏實。

持久战的信心

地生活的比賽“不激烈但殘酷”，現在僅僅完成了四節中的第一節，需要做好長期战鬥的準備。這是俞永福和餓了么“班委”確定的對行業競爭形勢的判斷。

今年“510阿裏日”，俞永福在概括本地生活最新發展時也提出，大半年來，餓了么組織在業務战略方向、組織決策效率、體系沉澱建設以及務實解bug上，都有了明確的階段性收獲；而在具體業務結果上，業務質量和業務規模都有了明顯的進步。

他表示，當下的餓了么，更加堅持“價值創造，能力沉澱”的長期主義，堅持技術驅動與業務組織驅動的能力提升。

盡管近年來面臨各種“份額論”、“盈利論”雜音，但對餓了么大盤、背後資源以及市場機會的整體看好，已开始成爲大多員工的共識。

餓了么一名物流體系的員工透露，此前，公司曾做過一次內部調研：發現在賽道、管理層、主管、夥伴和自己評估維度中， “相信賽道”和“相信自己”最高，“相信管理層”的分值很低。

如今對賽道和自己的信任沒變，對組織能打持久战的信任卻正在顯著升溫。

另一名接近餓了么人士對Tech星球透露，在過去，餓了么內部員工確實會更在意外部評價，類似集團怎么看餓了么、老逍怎么看餓了么、市場怎么看餓了么……這些曾讓員工陷入焦慮和茫然。但如今，團隊开始日漸回歸用戶價值來思考和處理問題。

“有了方向，心裏反而踏實很多。這個組織正期待着更多的點數勝利，但也比任何時侯都更有耐心”，他說。

（應採訪者要求，文中畢瀅爲化名）

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