阿裏與字節,誰也攻不動了
阿爾法工場 發布於:2021-12-09
作者 | 賈琦 來源 | 財經琦觀
無論是宏大的組織愿景,還是最適合個體發揮的“聰明人聯盟”,都在喫盡的市場蛋糕殘渣前無計可施。
馬雲曾告訴王興:“其實我最強的是管理。” 四年後,張一鳴在微博寫下:“Develop a company as a product.”(像做產品一樣來運作公司) 如今,阿裏有“阿裏味”,字節有“字節範兒”,只要线下接觸過,都會有非常明顯的感受。 數萬人的員工規模,能薰陶出這般統一的人格氣息。如此強烈的文化印記,也從側面佐證了二位創始人沒有吹牛。 在風評上,阿裏和字節都曾被稱作互聯網行業中組織力最強的公司,大約是“一代目”和“二代目”的關系。 可就在剛剛過去的一個多月,兩家先後進行了跨度極大的組織調整。 隨着流量紅利的見頂和外部環境的劇烈變化,整個互聯網行業已經逐步進入了殘酷的黑鐵時代。 面對增長壓力和時代要求,阿裏與字節分別以自己的方式給出了共同的答案: 去中台,優先追求確定性,求穩不求快;精細化調整,追求存量效率改造穆裏尼奧式战術:“防守反擊”;穩扎穩打,計較一城一池,走進陣地战。
中台成熟了,所以降權
11月2日,正式接任字節CEO後梁汝波發布內部信,宣布成立六個業務板塊:抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。 12月6日,阿裏每年雙十一之後的組織大調整如期而至。董事會主席兼CEO張勇發布內部信,宣布新整合設立兩大板塊:中國數字商業、海外數字商業。 外加此前的“生活服務”和“雲與科技”,阿裏巴巴共形成四大板塊,分別由戴珊、蔣凡、俞永福、張建峰各自負責。 第一個最直觀的感受就是“中台的權重下滑”。從一开始的核心大腦位置,降權爲一個獨立的業務板塊。 表現在字節這邊,即爲火山引擎與中台業務的整合。 阿裏則是在雲釘一體的战略下,由釘釘和阿裏雲這兩大核心構成的雲與科技板塊。 這樣的組織調整,首先就是以雲計算爲代表的to B市場的成熟。 根據中國信息通信研究院發布的《雲計算白皮書》,2020年國內雲計算市場規模已達2091億元,增速56.6%,呈爆發式增長。 艾媒咨詢的數據則顯示,2020年全球雲計算市場規模已達到2245億美元,增速爲19.22%,潛力巨大。 商業化的跑通,是中台能力得以成爲獨立BU的前提。 在最近的一次財報中我們也可以看到,阿裏雲季度營收爲200.07億元,同比增長33%,經調整EBITA利潤爲3.96億元。
在行業普遍虧損的大背景下,阿裏雲已經連續四個季度保持盈利。 舉個擬人的例子:一個高級職場人,此前他只能通過打工來賺錢。 但隨着知識付費市場的成熟,他就可以通過賣課的形式,諸如職場課,情商課等,再增加一份收入。 以上就是二者在增量市場中面向未來的進攻布局,但這也就是全部了。 剩余的其他業務板塊調整,就都是存量市場的近身廝殺。 事實上,哪怕就“去中台”這件事本身,它也是一個存量效率改造的過程。
底層訴求變遷
早在去年年底的時候張勇就曾在阿裏內網表示,他對目前阿裏的中台並不滿意。他直言道:“現在阿裏的業務發展太慢,要把中台變薄,變得敏捷和快速。” 說到中台,大多數人都會以爲是“數據中心”、“算法中心”、“算力中心”的底層賦能。 但事實上早在2015年中台剛剛提出來的時候,業務層的打通利用,避免團隊中重復“造輪子”的訴求才是最主要的。 看看阿裏的早期中台架構我們就不難發現,交易功能、用戶管理、账戶管理、日志記錄等這些業務層的產品功能復用,才是中台的核心。 直到2018年阿裏提出了“業務-數據雙中台”战略後,中台才迭代出了我們印象中的算法數據賦能。
關於業務中台,我們一定要有“此一時彼一時”的辯證認知。 在提出之初,企業的問題在於“要不要重復造輪子?” “如何提高新業務的开拓效率?” “如何加強企業內部的技術協同性?” “一家公司裏多套架構跑來跑去,不利於技術人員的流動怎么辦?” 這個時候,業務中台的建立是極其必要的。 但隨着時間的發展,技術標準在內部相對統一了以後,企業的問題就隨之發生了變化,成了 “集中管理會不會帶來效率的降低?” “如何處理不同業務模塊內部的個性化需求?” “集中帶來的牽一發而動全身的問題,這種高耦合性該怎么解決?” 以及“沒有那么多新業務要开拓了,更重要的是現有業務的優化迭代。” 這時候,業務中台帶來的效率收益就相對變低,而拆中台帶來的個性化收益就會變高。 於是就出現了過去三年來的“中台碎片化”趨勢。 另一邊,字節跳動的中台战略更是激進。 在此次BU化之前,字節壓根就沒有按業務劃分的事業部,而是由技術、用戶增長、商業化這三個核心職能部門來驅動。 只要符合當下階段的战略主方向,那么項目就可以迅速啓動,十幾人乃至幾個人就可以开始立項推進。批量生產APP,快速試錯,從而收獲了“App工廠”的稱號。 與外界認知不同的是,這種“工廠”背後,並不是漫無目的四面出擊,它其實是非常集中統一的同一套方法論。 最核心的“先進生產力”就是智能推薦算法獲客,匹配上相對靠譜的賽道、寬松的產品氛圍、以及基於智能算法衍生出的超強廣告變現效率,一個小的商業模式就成型了。 但隨着不同行業的深入,比如遊戲這種長周期、強內容領域,再比如更需要人性嗅覺的問答社區、社交領域,字節最擅長的那一套其實就不太好用。從悟空問答到飛聊、多閃等產品,基本上都沒有太好的結局。 總體而言,推薦算法更適合在新聞、資訊、段子、短視頻等“生產成本低、消費門檻低”的領域。 而在這些領域中,字節也都也已經做到了最好。
黃金時代裏,互聯網企業最大的恐慌是“掉隊”。最知名的就是“船票論”,大家都知道到處是機會,但不知道機會究竟會出現在哪裏,以及自己能不能分一杯羹。
因此可以支撐特種部隊式的小快靈打法,即中台战術就成了大家追捧的組織形態。
但很顯然,這套玩法跟你小企業壓根就沒什么關系。
前兩年我們也常常聽說,某個創業公司的CTO,借着中台化這一套搞內鬥,重新劃分勢力範圍。
所以說,好公司政治問題技術化(比如蔣凡的調動,既規避了國內爭議,又最大利用了其开拓能力,但最底層的驅動邏輯還是業務本身的發展規劃),爛公司技術問題政治化。
如今,黃金時代結束後,一方面,大企業手裏的自留地已經很豐厚了,另一方面短期內也還看不到爆發式增長的機會。
那么企業的底層訴求就自然而然地過渡爲“守成,做厚,做精”。
在這樣的战略思路下,更適合穩扎穩打的BU化,就成了他們的共同選擇。
走向藍籌股
打薄中台,本質上就是“好啃的肉”已經啃完了。 “復制自我成功”的玩法已經走到了盡頭,接下來就需要新一輪的結構性改革。深挖潛力,升級效率。 業務端方面,字節的情況是多個業務陷入了增長瓶頸。 抖音的日活停滯在了6.5億,過去的2021年乏善可陳;教育業務遭遇行業強監管;遊戲依然處於燒錢階段,不知何時才能真正出圈;今日頭條日活持續下跌,下沉市場更爲果決的擁抱了短視頻;中視頻平台西瓜視頻的日活躍用數也在逐漸回落。 阿裏的情況同樣不容樂觀。 相比於美團和拼多多,阿裏自身的社區團購進程緩慢;淘系與B系沒能完全打通,流量端與供應鏈無法全面釋放協同效應,大象遲緩。 直播帶貨增速被抖音和快手雙雙超車,至今人們都不知道這塊業務到底是李佳琦和薇婭說了算,還是淘寶自己說了算;本地服務之於美團,陣前主帥換了又換,战火不斷。 對應到商業化層面,以上困境也均有所體現。 阿裏最新的Q3財報顯示,GMV(交易總額)和消費增速持續環比放緩,三季度社會消費品零售額同比增長5%,網上實物零售額增長8%,而去年同期增速爲19%。 電商業務最核心的廣告和傭金收入僅增長3%,在集團收入中的佔比從45%下降到36%。 字節方面同樣如此。 11月18日,字節跳動商業化產品部召开了全員大會,會上披露其國內廣告收入過去半年停止增長。這是字節跳動2013年开啓商業化以來,首次出現這種情況。 據相關人士透露,來自抖音的收入已經停止增長,而另一核心產品今日頭條甚至處於虧損邊緣。 整體來看,公司預估在第三與第四季度,廣告收入增速將會在 30%~40% 左右。相比之下,2020 年字節跳動廣告收入增速超過了100%。 必須要說明的是,這樣的困境並不僅僅出現在這兩家企業。 事實上這更像是“學霸都考砸了,何況其他人”。 最近的一次Q3財報中,幾乎每一家知名的互聯網公司都給出了“史上最差成績單”。 這其中固然有在監管壓力下的主動示弱。但更多還是因爲市場環境發生了不可逆的永恆轉變。 我們認爲,若不能在新的技術浪潮中完成升級,一大批以傳統驅動力爲核心的互聯網企業終將轉型爲藍籌股,ROE,營收規模,現金流情況,將成爲衡量其競爭力的核心邏輯。 而這已經是他們可以預見的最好命運。 阿裏有“組織部”,講“價值觀”。幹部輪崗,良將如潮,調配自如; 字節有“數據台”,講“方法論”。不服就跑A/B測試,能者居之; 但現實是,無論是宏大的組織愿景,還是最適合個體發揮的“聰明人聯盟”,都在喫盡的市場蛋糕殘渣前無計可施。 能怎么辦呢? 舔盤子。 搶存量。 短兵相接。
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